La larga mano de Fernando Alonso

Fue un buen puyazo a Fernando. Porque así remató la faena Pat Symonds, director ejecutivo de ingeniería de Renault, al término de la temporada 2003: “Un auténtico gran piloto ha de esforzarse para mejorar en cualquier área en la que sea deficiente. Y no estará sentado esperando a estar en el equipo adecuado para luchar por el título. Simplemente, se dedicará a trabajar, trabajar y trabajar. Schumacher es el mejor ejemplo. Fernando tiene que darse cuenta que las cosas no llegan fácilmente. Para todo el mundo en el equipo, este es un trabajo de siete días a la semana. Hay que ser proactivos. Los grandes pilotos no deberían esperar cada dos semanas a pilotar un coche de carreras. Hay que estar en contacto constante y formar parte del equipo. Fernando debe trabajar en ello”.

 

El británico seguía por entonces tratando a Alonso como un joven aprendiz, a pesar de su primer triunfo en Hungría  y su condición de ganador más joven en la historia de la Fórmula 1. Symonds no se mordió la lengua, entre otras cosas, porque sabía el buen género que tenía entre manos. Y Briatore comenzó la temporada 2004 apretando a Alonso picando las espuelas en su orgullo.

Cinco años después, las palabras de Symonds sobre el piloto español son muy diferentes. Así se pronunció la pasada semana (Ver noticia) en una entrevista: "En primer lugar, (Fernando) es un piloto tremendamente rápido. En una lista de lo que se quiere de un piloto de carreras, ese es el primer punto. En mi opinión, es el más rápido de los pilotos actuales; sabe cómo ganar y cómo competir. Sabe lo que necesita. Ofrece continuidad al equipo. Será el que pueda decir 'vale, esto es a lo que estoy acostumbrado, a esto no, esto me gusta, esto no.' Y no tenemos que traducirlo a nuestro idioma de ingenieros porque ya sabemos la traducción, dado que hemos trabajado antes con él. Nos aporta claridad mental, que es muy importante para el desarrollo".

Con la flor en el ojal

Perdonen tan largas citas, pero ilustran la evolución -y la posición- de Fernando Alonso en la Fórmula 1 actual. Quien entonces le catalogaba  como un joven talento sin la suficiente aplicación hacia el grupo humano que le soportaba, le reconoce ahora la capacidad de liderazgo que antes exigía. La trayectoria de Alonso, desde entonces, lo ha confirmado. En 2004, con el peor coche de su carrera, contribuyó a la tercera posición de Renault, mientras Trulli desaparecía en combate. En 2005 soportó una durísima campaña de brutal presión. Sin cometer errores, con solo 24 años, se proclamó campeón por primera vez. Con 25, ganó al siete veces campeón del mundo en una lucha épica. Con 26, en McLaren, ya conocemos la historia. En 2008, contribuyó a resucitar un equipo que no sabía por dónde le llegaban los tiros.

Un equipo de Fórmula 1 se basa en una complejísima estructura organizativa y técnica. Para muchas escuelas de gestión empresarial resultaría interesante estudiar cómo Ferrari y compañía afrontan enormes desafíos con eficacia, agilidad y competitividad. Cuando muchos chavales no han terminado su carrera universitaria, algunos jóvenes de la misma edad, con gran talento deportivo, pero escaso recorrido en la vida, han de liderar con éxito estructuras en cuyo seno caben individuos maduros de amplia trayectoria profesional y vital, algunos de los cuales están ya de vuelta de todo. Jóvenes como Fernando Alonso y Lewis Hamilton, por ejemplo.

Todo el mundo tiene derecho a forjar su opinión sobre un personaje público. Por su personalidad -algún día hablaremos sobre ello- Alonso no cae simpático a mucha gente. Para el asturiano, de naturaleza introvertida, no siempre resulta fácil la relación con el exterior. Además, su mayor proyección pública se produce durante el transcurso de un gran premio, es decir, en las condiciones más extremas de tensión.

Paralelamente, y en la línea apuntada por Symonds, su posición exige una tensa interrelación diaria con el equipo. Quien maneja el monoplaza nunca está satisfecho a causa de una naturaleza extremadamente competitiva. Una postura que se traduce en exigencia constante de innovaciones y evoluciones técnicas, con sus correspondientes inversiones económicas. Todo ello implica poner en marcha y apretar con exigentes plazos a equipos de ingenieros y mecánicos, a los responsables del túnel de viento, a los operarios de la fábrica… después de convencer a sus directivos. Exige tensar la cuerda hasta extremos que, en la vida cotidiana de una empresa privada acabaría por destrozar al más pintado. Para enfrentarse a un entorno semejante, se requiere una muy potente personalidad. Gasol y Nadal sufren tremendas presiones mediáticas y deportivas, pero no son la punta de lanza de organizaciones con proyección global, setecientas personas y cientos de millones de euros de presupuesto. En según qué facetas del deporte, no siempre se puede llevar la flor en el ojal, la sonrisa profidén en los labios y repartir besos a diestro y siniestro.

En estos tiempos de crisis se requieren modelos del logro, del “achivement”. De liderazgo. Fernando Alonso es uno de  estos ejemplos. Y como tal debería ser considerado en España. Si en la coyuntura actual les dieran a elegir entre un político con talante pero desnortado, o un líder que da la talla a pesar de su carácter ¿Por quién se decantarían?. En la Fórmula 1, donde la milésima marca la diferencia, lo tienen muy claro.