Tener un buen 'guanxi', la clave para hacer negocios en China

Trabajar y triunfar en el siglo XXI requiere una competencia multicultural de la que carecemos. Imagina que, como pequeño empresario, consigues desde China el mayor pedido de tu vida. Días antes de la llegada del barco, el cliente te llama para cancelar el pedido. Tu sangre mediterránea te pide mentarle, a gritos, todo su árbol genealógico y amenazar con inminentes acciones legales. Sin embargo, un conocedor de las claves culturales en China haría justo lo contrario. Sin perder la compostura, se daría por enterado y colgaría. Sin más.

Este caso, basado en hechos reales, tuvo un desenlace feliz: el empresario recibía una nueva llamada de su interlocutor chino comunicándole que, si bien él ya no estaba interesado, había contactado con alguien que sí lo estaba en las condiciones pactadas.

¿El secreto? Se llama guanxi, un concepto clave a la hora de hacer negocios en China y que, por regla general, hace referencia a tu red de contactos y relaciones. Una red necesaria para abrir puertas y facilitar avances, pero también y sobre todo, para tejer una red de apoyos en caso de que las cosas se tuerzan. Tener un buen guanxipara triunfar en China requiere tiempo. Mucho tiempo.

El oro está en el tiempo

Mientras que en la cultura occidental el tiempo es oro y los negocios se plantean desde una óptica acelerada, la cultura oriental juega a la inversa. El oro se consigue invirtiendo tiempo, todo el que sea necesario para establecer una relación de confianza.

En los negocios con economías emergentes la precipitación puede resultar muy mala consejera, como así pudo comprobar el desaparecido gigante energético Enron: el acuerdo firmado para el desarrollo de una central en India fue finalmente revocado “por las prisas” con que las autoridades percibían que se había firmado.

Si en la cultura occidental la firma del contrato es lo prioritario y supone la meta, en las economías emergentes representa un punto de partida. La paciencia lo es todo es y no es de extrañar que la recuperación de una inversión en China para las empresas españolas puede triplicar el plazo de tiempo cuando se compara con si esa inversión se realizara en Europa.

El coste de la incompetencia cultural

Cuando se juega en el tablero global, la incompetencia cultural puede resultar onerosa no sólo en términos económicos, sino también de reputación. Por ejemplo, una compañía aérea norteamericana celebra la inauguración de la ruta a Hong Kong obsequiando claveles blancos a los pasajeros. Una iniciativa enormemente contraproducente para la aerolínea en una cultura en la que las flores blancas se asocian a la muerte y las supersticiones se toman muy en serio; lo apropiado habrían sido unos claveles rojos, el color de la buena suerte.

Igual de desafortunado resultó el lanzamiento de una pasta de dientes de una renombrada multinacional en el sudeste asiático poniendo énfasis en sus propiedades blanqueadoras sin tener en cuenta que, lo atractivo según las costumbre locales, son unos dientes oscurecidos.

Pero es en el sector del automóvil donde abundan los ejemplos de gran impacto: quien querría poseer un deportivo en Francia cuyas siglas, “MR2”, se leen como “asqueroso”; o cómo vender las bondades de un modelo “NOVA” en países hispanohablantes; o del modelo “MOCO” (y encima, si el color es verde…). Es por ello que Rolls Royce sustituyó el modelo “Silver Mist” por “Silver Shadow” para el mercado alemán, alejando el “estiércol” implícito en la palabra “mist”.

Los desencuentros culturales también son frecuentes en las reuniones,aunque uno crea que habla el mismo idioma. Por ejemplo el verbo tablesignifica discutir un tema para un británico y aparcarlo para un estadounidense. Y no se le ocurra nunca, en presencia de argentinos, pedir terminar una reunión porque se tiene que cogerun avión.

La oportunidad de la competencia cultural

El comercio internacional lleva decenios creciendo casi el doble de rápido que la producción mundial. Sacar partido al enorme potencial que eso supone requiere que los desarrollos globales tengan en cuenta las realidades locales como lo ilustra el caso de McDonald´s en India.

Antes de abrir su primer restaurante, McDonald´s invirtió mucho tiempo –6 años–y dinero –unos 80 millones de dólares–para entender las particularidades logísticas y culturales del mercado indio. ¿El gran reto? Vender hamburguesas en un país donde la mitad de la población es vegetariana y las vacas son sagradas.

McDonald´s India rediseñó el negocio en función de las costumbres locales. Toda su oferta gastronómica se replanteó sin ningún tipo de carne de vacuno o de cerdo. Desarrolló su primera hamburguesa vegetariana con una cadena de suministro totalmente diferenciada, adaptó su producto estrella –el Big Mac–a una modalidad con pollo y creó McSpicy, una amplia oferta de productos muy picantes. Con más de 300 restaurantes y 10.000 empleados, MCDonald´s India es una realidad consolidada con unas perspectivas de crecimiento envidiables.

Las empresas demandan, cada vez más, unos graduados universitarios que puedan desenvolverse con éxito en un mundo global. La competencia multicultural supone la clave para acceder a esa demanda. Con la ventaja añadida de que esa habilidad, también denominada inteligencia contextual, es inherente a la condición humana y no puede ser fácilmente suplantada por la inteligencia artificial. Una apuesta reconfortante para un mundo tan incierto a nivel laboral y profesional.

Jose B. Pinto. Profesor de Schiller International University.