Revolución silenciosa en el Santander

Si a los cronistas especializados les hubieran preguntado a finales del siglo pasado qué concepto caracterizaría los cien años que estaban por llegar, las opiniones se dividirían entre globalización y virtualidad, dos ideas tremendamente entrelazadas. En efecto, Internet sería el elemento que permitiría la definitiva construcción de una aldea global, mercado único sin fronteras ni barreras.

Trece años después, el pronóstico se habría demostrado errado. Es verdad que la imposición del paradigma online, por mor del cuál la sociedad no se reconoce en su etapa inmediatamente anterior, habría acelerado el fenómeno del uso de la red con fines transaccionales o comerciales. Algunos negocios como los viajes o los libros podrían ser buen ejemplo de ello. Sin embargo, ese proceso no ha venido acompañado ni mucho menos de una unificación de los parámetros de consumo y, por ende, de las ofertas. Más bien al contrario.

De hecho, son muchas las empresas que, aun reconociendo un posicionamiento multinacional, han reordenado sus estructuras en los últimos meses para dotarlas de un foco más local que persigue acercar la compañía donde está el negocio, donde reside el cliente.

La última en hacerlo con luces y taquígrafos ha sido Mapfre a finales de la semana pasada, en lo que supone una auténtica revolución en su organización interna tradicional que pretende, en palabras de la propia firma y simplificando el mensaje, ganar eficiencia y aumentar ventas. Por el contrario, Ferrovial Servicios ha realizado el cambio lejos de las cámaras, al decidir dividir el negocio por áreas geográficas (España, Reino Unido, Internacional) oportunamente apoyadas por lo que internamente se han dado en llamar 'centros de conocimiento' (medio ambiente, ciudades, gestión de activos...). En ambos casos la finalidad es la misma: apalancarse a la proximidad para mejorar la cuenta de resultados.

Hay importantes sociedades mercantiles en las que no ha hecho falta verbalizar o poner por escrito el cambio, sino que ha bastado con una directriz de la alta dirección –y un par de cambios ejecutivos– para que toda la organización virara simultáneamente de rumbo. Es el caso del Santander.

En contra de lo que pudiera parecer, la llegada de Javier Marín a la cúpula del primer banco español está poniendo patas arriba un modo de hacer las cosas en las que primaba la marca –y el balance– sobre el cliente, por un lado, y la transversalidad de la apuesta tecnológica respecto a las necesidades de los distintos países en los que la institución financiera está implantada, por otro.

El nuevo consejero delegado ha dejado bien claro en las sucesivas rondas de visita a cada área operativa que esa etapa ha llegado a su fin. Poder a las oficinas locales, adecuación de programas informáticos a la demanda del entorno, réplica de modelos de éxito –como el scoring inmediato para la financiación de coches en Estados Unidos– en otras regiones bajo una premisa básica: lograr nueva producción crediticia rentable. Junto a ello, una dedicación especial a los clientes verdaderamente globales y reconversión de las oficinas en centros de valor añadido.

Más allá del éxito futuro de todas estas iniciativas, al final a andar se aprende andando, hay un hecho cierto y es que, como hemos señalado hasta aburrirnos en esta columna diaria de mis desvelos y sus entretelas, la globalización se encuentra más bien al final del principio de su largo camino y no al revés. No puede ser contemplada como un fenómeno uniforme en todos los sectores e industrias, menos aún en los servicios donde la cercanía en la comprensión de demanda y fijación de precio sigue siendo clave.

De momento su fruto –y el de la tecnología– va más por el lado de la deflación de precios y salarios, lo que nos hace volver a plantearnos una pregunta que pusimos sobre el tapete hace un par de semanas: "El empleo se fue, ¿para nunca volver?" (Valor Añadido, 17-10-2013).

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