'Quo vadis', El Corte Inglés? Qué esperar en el año I post-Isidoro

Hoy, 15 de septiembre de 2014, El Corte Inglés inicia su etapa posmodernista. Si Isidoro Álvarez, fiel al legado de su tío Ramón Areces, fue capaz de impulsar la expansión del Grupo hasta convertirlo en líder nacional y referencia internacional, corresponde a los nuevos gestores el hacer brotar de lo sembrado durante años los necesarios frutos de eficiencia y rentabilidad. Se trata de una tarea ardua pero factible que, de ser completada con éxito, recuperará para la icónica marca española relumbrones pasados. La historia contemporánea de la firma comienza a escribirse en este día, año I post-Isidoro.

Para ello cuentan Dimas Gimeno y Manuel Pizarro, en su respectiva condición de responsable operativo y financiero de la compañía, con una ventaja inicial: la refinanciación de la abultada deuda de la compañía que tuvo lugar el pasado mes de noviembre y que, con alguna excepción como la posibilidad de liberar determinadas garantías en 2015, aplaza el problema hasta finales de esta década. Buen punto de partida en un doble sentido. Por una parte, permite a los gestores olvidarse de una parte esencial pero accesoria a su negocio principal, como es la losa del endeudamiento, y centrarse por tanto en lo importante: vender no más, sino mejor. Por otra, impone una disciplina que, sin duda, les obligará a acelerar la reordenación de los negocios y formatos a fin de posicionar correctamente la firma en el nuevo y hostil entorno comercial. La excusa perfecta para un camino ineludible.

Porque de eso se trata. De poner la quinta marcha a un proceso iniciado de manera soterrada hace ya tres años y cuyos primeros frutos han sido, entre otros, la liquidación de la cartera industrial; la eliminación o reconversión de formatos poco rentables como Opencor; la potenciación internacional de determinadas marcas, caso de Sfera; o la vuelta desde el extrarradio al centro de las ciudades a través de las tiendas de proximidad, expansión de Supercor o el Bricor urbano. A ello se puede añadir, a partir de ahora, una gestión optimizada de la cartera inmobiliaria, la venta de negocios non core como el informático, el cierre o enajenación de apuestas precrisis y de difícil rentabilización –el propio Bricor–, o la aceleración de la transformación digital, especialmente en segmentos en la que es clave como los viajes. Medidas, no obstante, de carácter periférico frente a la revolución pendiente en lo esencial.

Su verdadero reto es recuperar la marca El Corte Inglés –y accesoriamente Hipercor– como lugar de destino comprador de una parte sustancial de la población española y de aquellos que nos visitan. De hecho, hay mucho que extrapolar del éxito que tiene la enseña entre unos turistas que son capaces de encontrar en ella lo que necesitan, de manera agregada y a un coste razonable para sus estándares locales. Para ello, requiere...

... no solo identificarse como en el pasado con un valor diferencial y exclusivo –llámese ‘central de compras’ por el surtido o sea la posibilidad de financiación–; atraer a nuevas bolsas de consumidores mediante la adhesión de su imagen a iconos de todas las edades –que deje de ser un lugar de ‘padres’ y pase a ‘toda la familia’–; superar el concepto de visita para convertirlo en experiencia –al estilo de lo que han hecho muchos centros comerciales–; continuar con el cambio de un modelo de colección-cliente a cliente-colección con básicos estables y novedades de temporada en series cortas que alientan la recurrencia y permiten maximizar el retorno del inventario; o seguir con el proceso de incorporación de joven talento, exigente y creativo, como complemento necesario de los profesionales ‘de toda la vida’,

... sino también reforzar aún más la apuesta por el precio tanto de forma directa como a través de programas de fidelización; recuperar la excelencia en la imagen y el trato del personal a fin de hacer de cada ticket un motivo para volver; configurar toda su oferta comercial como una propuesta única donde el inventario sea común, el flujo de mercancías inmediato y la entrega urgente en el lugar de la venta diferida, el domicilio del cliente o mediante recogida en sus tiendas de conveniencia; o hacer uso intensivo del Big Data para interpretar y aprovechar los hábitos recurrentes de la masa de ciudadanos ingente que históricamente han confiado en la firma.

Todo un universo de oportunidades a su alcance que pueden hacer que la primavera sea permanente en El Corte Inglés. Iniciativas urgentes para el santo y seña de la corporación, la sociedad tractora de la que depende el futuro del conjunto, y que pasan por una imprescindible flexibilización de la organización, la renovación y aligeramiento de sus estructuras y una mentalidad diferente a la hora de abordar los retos. Como señalábamos ayer mismo, más que un cambio de personas, un auténtico choque cultural.

Es innegable que, a lo largo del proceso, serán necesarios sacrificios desde la ortodoxia que impondrán las cifras. Por primera vez en los 75 años de historia de la compañía, la dictadura de los números obligará a sus directivos a un análisis individualizado de la rentabilidad de cada centro en cada formato y a la oportuna toma de decisiones en caso de que no supere determinados umbrales. No se podrá achacar a la presión de una banca descarnada o de unos mercados financieros crueles a los que no había asomado la patita hasta hace bien poco. Será el fruto natural de una nueva etapa en la que menos puede ser más; el dato objetivo un instrumento de gestión subjetiva; la transparencia, prioridad, frente a la oscuridad histórica de áreas como el cash management; y el retorno el primer mandamiento de todos los que integran el Grupo.

O tempora, o mores. El Corte Inglés acaba de inaugurar su historia contemporánea.

15 de noviembre de 2014, primer día del año I d.IA