'Big data' y gestión de personas: la madre de todos los cambios

De un tiempo a esta parte, no dejamos de hablar del concepto de 'big data' y de su impacto inmediato en la vida de cada uno de nosotros y de las organizaciones, tanto públicas como privadas, en las que trabajamos o con las que entramos en contacto cada día.

Difícilmente Francis Bacon podía imaginar hasta qué punto su frase “la información es poder” tendría vigencia más de 400 años después de pronunciarla.

Hablamos de 'big data' para referirnos al proceso consistente en capturar y almacenar enormes cantidades de datos que son procesados y analizados estadísticamente con el objeto de crear informes y modelos predictivos susceptibles de ser utilizados en numerosas disciplinas, tan dispares y relevantes como la salud, la economía, la seguridad y la lucha contra el terrorismo, la demografía y un largo etcétera.

Es ya conocido el exitoso uso combinado de la inteligencia artificial y del 'neuromarketing' para provocar nuevos hábitos de consumo y crear necesidades de compra una vez conocidos los intereses, las costumbres y los mecanismos emocionales de los consumidores. En Amazon Go —“la tienda sin colas ni cajeros” de Amazon— lo saben muy bien gracias al análisis que la ingeniería del conocimiento realiza de los datos capturados: establecimientos sin esperas incómodas ante la caja registradora, pero con cientos de cámaras, sensores y micrófonos que registran y valoran cada movimiento, cada duda sobre comprar un producto u otro o la emoción subyacente al elegir un artículo determinado. Un auténtico Gran Hermano ante el que los clientes de desnudan, emocionalmente, a cambio de comodidad y rapidez. 'Win-win' (el primer 'win', el de Amazon, con mayúscula).

La mayoría de procesos de selección en España se hacen de manera incompleta, errática y, lo que es peor, desde la subjetividad, las filias y las fobias

Pero exploremos ahora un campo prácticamente virgen y que, inevitablemente, marcará la frontera entre las organizaciones exitosas y las que se quedarán atrás, especialmente en los sectores de actividad en los que las personas crean la diferencia —Servicios profesionales, Investigación, Tecnología, etc.—: la aplicación del 'big data' a la gestión del capital humano o de los mal llamados Recursos Humanos en dos de sus fases críticas:

Selección y atracción del talento

A riesgo de estar en desacuerdo con gran parte de mis colegas de profesión, la mayoría de procesos de selección en España se hacen de manera incompleta, errática y, lo que es peor, desde la subjetividad, las filias y las fobias de muchos reclutadores. No importa el número de horas de vuelo que se tenga haciendo entrevistas: con frecuencia el candidato elegido se parece demasiado al seleccionador, cuando lo que debemos buscar es diversidad y complementariedad. La suma de dos partes iguales genera un resultado inferior al de la suma de dos partes diferentes.

Especialmente, el proceso queda cojo cuando a la entrevista de selección no se agregan otras herramientas más objetivas, como cuestionarios de personalidad, pruebas situacionales, etc.

Un nuevo mundo se abre paso con la analítica predictiva: cientos de datos sobre la vida del candidato, sobre sus valores e intereses, competencias y patrones de actuación se transforman en inteligencia para predecir la adecuación de la persona al puesto y a la cultura organizacional (a la cultura real, no me refiero a la habitual lista de valores corporativos que queda tan bien en la web de la empresa). No se trata de saber si el candidato 'es bueno o malo', de manera genérica, sino de conocer si es el profesional que necesitamos en ese preciso momento.

Fidelización (mejor que retención) del talento y carrera profesional

Si somos capaces de atraer a los mejores, el siguiente reto es mantenerlos felices (o sea, productivos) en nuestra organización el mayor tiempo posible, algo solo viable con una gestión proactiva y personalizada de la trayectoria profesional. Hace mucho tiempo que lo más importante es para unos la compensación, para otros la formación, o la autonomía, la flexibilidad horaria, etc. Todo depende del momento vital y de las prioridades personales.

Hasta ahora, las organizaciones más avanzadas pulsaban el ambiente de sus empleados a través de encuestas de clima, estudios de satisfacción y entrevistas de salida. Y, en el mejor de los casos, tomaban algunas decisiones correctoras a partir de ese 'feedback'.

A partir de ahora, todas esas métricas serán solo uno de los ingredientes de un cóctel mucho más sofisticado que, con la ayuda de complejos algoritmos y fórmulas matemáticas, nos servirá para predecir qué colaboradores nuestros tienen más posibilidades de promocionar, cuáles han comenzado su desapego, cuáles están ya en modo cálculo de mi indemnización de despido improcedente, etc.

Tan mala es la salida de nuestros mejores profesionales, como la permanencia de quienes ya no están enganchados con el proyecto

No es que la rotación, en sí misma, sea necesariamente negativa: tan mala es la salida de nuestros mejores profesionales, como la permanencia de quienes ya no están enganchados con el proyecto.

Bastará con analizar, desde una perspectiva científica e integrada, datos como la evolución histórica —a mejor o a peor— en los tiempos de respuesta, en las horas trabajadas, en la participación, en la generación de ideas, en la solicitud de formación o en el volumen de actividad en RRSS por parte de cada empleado.

La diferencia entre la utilización de datos estadísticos y el 'big data' se basa, fundamentalmente, en las tres uves: velocidad, volumen y variedad en la captación de datos. Otra uve —la de veracidad— asoma como elemento fundamental: enormes cantidades de datos relevantes procedentes de diversas fuentes y obtenidos en tiempo real. Datos que, una vez procesados, se convierten en la información que nos ayudará a tomar decisiones estratégicas en materia de personas. Algo que no tiene precio.

Rentabilidades pasadas no garantizan rentabilidades futuras, pero el análisis predictivo, que agrupa a diversas técnicas de 'data mining' y de modelización estadística, será la clave para prever el futuro, detectar tendencias y guiones de comportamiento en cada compañía y actuar en consecuencia.

El futuro ya está aquí. ¿Le abrimos la puerta?

Javier Mourelo Gómez es director de Personas en Kreab, consultora de Comunicación, Reputación y Asuntos Públicos. Licenciado en Derecho y diplomado en Psicología y Grafología. Máster en Dirección de RRHH y 'Advanced Management Programme' en ESADE y Wharton. Coautor de los libros de relatos 'En la frontera' y 'El cronógrafo' (Editorial Almuzara, 2014 y 2016). Profesor de Dirección de Personas en el IE, UNAV, Centro de Estudios Garrigues y San Pablo CEU. Miembro del Consejo Académico de FIDE.