Modos de gobernar

Lo que tiene que enseñar la empresa está basado en la calidad de las personas, no en el poder que tengan, por su posición en el partido o en el Gobierno

Foto: Un hombre habla por teléfono delante de un cartel de Freixenet. (Reuters)
Un hombre habla por teléfono delante de un cartel de Freixenet. (Reuters)

Miércoles 14. Cuando escribo este artículo, se está celebrando el consejo de Freixenet, que me parece que está compuesto por consejeros dominicales, lo que hace que, si es así, no se diferencie mucho de la junta de accionistas.

A una parte de los propietarios no acaba de gustarles la actuación del consejero delegado, que, además de ser ejecutivo en la compañía, tiene detrás el 42% de las acciones. En el Banco Popular, Ángel Ron tampoco gusta a algunos consejeros. Es que es difícil gustar a todos, sobre todo si las cuentas no salen como a los dueños de la empresa les gustaría que salieran, que para eso te contratamos a ti y te pagamos un buen sueldo, menos de lo que tú crees que vales y más de lo que otros creen.

Ángel no tiene/representa tantas acciones como Pedro Ferrer, que, cuando habla, está hablando el 42% de la propiedad. Solo con conseguir que le apoye un mísero 8,1%, tiene mayoría. Y algún pariente le podría apoyar, aunque no sé si es fácil, porque, al estar la propiedad concentrada en tres familias, es posible que haya disciplina de voto y que aquí obedezcan, no como en otros sitios donde te puedes saltar la disciplina por 600 euros, que tampoco es para tanto.

Pedro, en Freixenet, pasándolo mal y viendo desfilar posibilidades: que se vaya; que se quede, pero con menos poder, absorbido en un mecanismo de coordinación con representantes de las otras dos familias; que se desaparque la oferta de Henkel, que quiere hacer una auditoría preventiva, para prevenir, sin duda, sustos posteriores; y, si es posible, que se vuelva a poner sobre la mesa la oferta de José Ferrer, su padre, un hombre enamorado de la empresa y que quiso hacerse con el 51 %, pero tenía que pagar 230 millones y no encontró financiación.

Asunto complejo. Más complejo el del Popular, porque allí se cruzan negociaciones con el Banco de España, contratación de un 'head hunter', selección de un señor que pone sus condiciones, aprobación de ese señor por el BCE caso de que acepte; y aguante de Ángel Ron en su sillón —no en su puesto— hasta que llegue la aprobación. Además, contraataque de Ángel, aprovechando que tiene amigos en el consejo, unos dominicales y otros independientes. Estos meses van a ser divertidos. Mientras tanto, la acción por los suelos, plan de reestructuración, cierre de oficinas y empleados a la calle, porque, además de todos los líos personales, el negocio ha cambiado radicalmente. Para colmo, se está creando un banco malo con mucha, pero que mucha porquería procedente del Popular, con lo que esto se pone cada vez más apasionante.

Me parecen más simples los problemas de Freixenet. Hay bandos, pero tengo la impresión de que habrá 'fair play'. En el Popu —así lo llamaba un alto directivo de ese banco, muy amigo mío, que falleció hace años— ha habido faltas de finura que no me han gustado nada, y el 'fair play' ha quedado guardado con llave en un armario.

Freixenet no está fino, con un beneficio neto, en el último ejercicio, de 2,35 millones sobre un volumen de facturación de unos 530, o sea, que cada 100 euros facturados les dejan limpios 0,44. No me extraña que estén moscas y que, al mezclarse —y confundirse— la dirección ejecutiva con la junta de accionistas, se planteen temas como el de la comisión coordinada, que equivale a decir: "Ya que este lo está haciendo mal, pero no le podemos echar, vamos a mandar todos, que para algo somos los amos".

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Hasta aquí, lo que escribí el miércoles. Ayer, jueves 15, seguí. Han creado la comisión, que se llama 'ejecutiva colegiada'. Pedro se mantiene en ella y se incorporan dos parientes suyos, que no son dos mindundis. Uno ya era vicepresidente y director financiero y el otro presidía la filial riojana del grupo.

Que se olviden de las participaciones y que no tengan tentaciones de convertir un órgano ágil de toma de decisiones en una junta en reunión permanente

O sea, a partir de ahora el asunto está en que estos tres señores quieran y sepan trabajar juntos; que se olviden de las participaciones que tienen y que no tengan tentaciones de lo que he dicho más arriba: convertir un órgano ágil de toma de decisiones en una junta de accionistas en reunión permanente, en la que las decisiones no se tomen en función de lo conveniente para el negocio, sino de lo conveniente para tal rama de la familia, que quiere dividendos urgentemente o a la que le cae gordo otro componente de la ejecutiva colegiada.

(Recuerdo. Hace muchos años estuve en un consejo, como independiente. Cada vez que digo esto, hay alguien que me dice: "Sí, sí, independiente. Pero a ti, ¿quién te pagaba?". Suelo contestar que a mí me pagaba la empresa y que procuraba ser independiente de verdad. Se incorporó un consejero dominical, que representaba a un accionista con un porcentaje importante del capital. No me gustó que, en el primer consejo al que ese señor asistió, anunciara que defendería los intereses de la empresa y de su representado, porque yo creo que si estás en un consejo y lo intentas hacer bien desde el punto de vista de tu nivel profesional, tu preparación del consejo y tu honradez, ya estás defendiendo los intereses de todos los accionistas, incluido el tuyo.

Me gustó menos cuando en una de sus primeras intervenciones, al enterarse de que habíamos decidido no repartir dividendo como medida de prudencia, este señor, pensando sin duda en su representado, propuso seriamente endeudar de un modo importante a la compañía, para dedicar el dinero del crédito al pago de dividendos.)

He dicho como de paso que, cuando perteneces a un consejo o a una ejecutiva colegiada, hay que preparar las reuniones. La gente con sentido común pensará que hombre, claro. Pero parece que no siempre es así, y que cuando hay nombramientos de consejeros como premio a algo bueno que hayan hecho para un partido o para un señor, es bueno recordar al premiado que:

1. Hay que asistir a todos los consejos. Nunca se puede faltar "por problemas de agenda".

2. Hay que llegar puntualmente y marcharse cuando el consejo se acabe. (Repasando papeles viejos, me encuentro con la bronca que nos pegó por escrito el presidente de un consejo, exigiéndonos educadamente que no saliéramos corriendo para coger el avión, cuando el consejo todavía no se había acabado. Todo un modelo de delicadeza dura.)

3. Hay que exigir que me manden la documentación con el tiempo suficiente como para que me la pueda estudiar a fondo.

4. En este 'estudiar' está la aclaración de cualquier duda que tenga. Normalmente, llamando o yendo a ver al ejecutivo que sabe de eso, siguiendo la norma de pedirle que me dedique tiempo, y, a la vez sin que lo pierda con continuas llamadas o visitas mías, muchas veces para aclarar 'sinsorgueces'.

5. La figura del presidente es fundamental. En la ejecutiva colegiada, debe haber uno que se responsabilice del orden del día, de que las discusiones sean ordenadas, que se deje hablar, que se escuche, que se cumpla el orden del día... y que la ejecutiva tenga un día fijo para reunirse, con el fin de evitar que esté reunida permanentemente para resolver temas que pueden/deben resolverse a un nivel inferior.

6. El orden del día debe respetarse, evitando al consejero desordenado que quiere introducir temas "por una cuestión de orden".

7. Debe haber un acta, que recoja fielmente los acuerdos, sin añadir palabras como "don fulano, muy acertadamente, indica que...". Se aprueba al empezar la reunión. El puesto de secretario, sin voz ni voto, es muy bueno para formar a un chaval joven. Exigirle discreción será uno de los procedimientos para formarle.

8. Y como el órgano de que estoy hablando es un instrumento de trabajo, los acuerdos se toman sobre la base de un miembro, un voto. Aquí no rige la ley electoral, por la que los nacidos en mi pueblo tenemos más votos que los nacidos en el tuyo.

Estuve en un consejo en que el propietario del 100% tenía los mismos votos que yo. Y la regla se cumplía: cuando el propietario perdía la votación, perdía

Todo muy fácil. Cuatro reglas de sentido común, que no sirven solo para la empresa. Yo he estado en un consejo en que el propietario del 100% tenía los mismos votos que yo y que cada uno de los directivos de la empresa que pertenecían al consejo. Y la regla se cumplía religiosamente y cuando el propietario, repito, con el 100% de las acciones, perdía la votación, perdía.

Porque, como él decía, si quiero ganar siempre, me sobráis todos.

Como he dicho muchas veces, oigo con frecuencia que la empresa no tiene nada que ver con la política. Pero me parece que algo tiene que enseñar la empresa. Como siempre, lo que tiene que enseñar está basado en la calidad de las personas, no en el poder que tengan, por su posición en el partido o en el Gobierno.

Por eso, hay personas que se dedican a la política que me gustan y personas que no me gustan.

Y, peor, personas que valen y personas que no. Habría que repasar lo que tenemos en España. Sería una pena que muchas fueran de las 'que no'.

Desde San Quirico

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