Sacrificar a un socio en lugar de sacrificarse los socios

François de la Rochefoucauld dijo que "es más honroso ser defraudado por sus amigos que desconfiar de ellos". La frase se ha puesto de actualidad en el mundo de los despachos de abogados en los últimos meses, aunque venía apuntando desde hacía tiempo.

Las reestructuraciones de los partnerships se han multiplicado. Desde el ya famoso recorte de socios en Clifford Chance hasta los últimos movimientos de Linklaters -tienen que deshacerse de 30 socios a nivel mundial- y Herbert Smith.

El movimiento es de una pureza estratégica aplastante -al menos desde la teoría-: necesito que mis socios tengan una alta rentabilidad para poder atraer el mejor talento y retener a los abogados más productivos. Sin embargo, el mensaje que se traslada a las capas más bajas del bufete es demoledor: aquí sólo sobrevive el más fuerte.

Si llega un año con menos ingresos, los socios deciden que hay que deshacerse de alguno de sus compañeros de partnership en lugar de optar por un recorte en los beneficios a percibir por cada uno

Es como si los despachos de abogados hubiesen optado por, en los momentos malos, sacrificar a los socios en lugar de sacrificarse los socios. Es decir, si llega un año con menos ingresos, los socios deciden que hay que deshacerse de alguno de sus compañeros de partnership en lugar de optar por un recorte en los beneficios a percibir por cada uno.

Los resultados de estas decisiones, empresarialmente, parecen impecables. Así se desprende del caso de Clifford Chance: el beneficio por socio creció un 25% el año después de la reestructuración. El objetivo se había cumplido. Ignacio Ojanguren, socio director de Clifford Chance en España, señaló en una entrevista en el diario Negocio que la reestructuración "ha permitido mayor cohesión entre los socios y más posibilidades de promoción a los abogados a futuro. Genera una mayor motivación interna con una pérdida muy limitada de presencia en el mercado, facturación y clientes".

Es cierto que la salida de socios deja huecos libres en el partnership para que los abogados que vienen por detrás tengan esperanzas de llegar a la sociatura pero, ¿a qué precio?

El catedrático de Filosofía Robert Spaemann, en un conferencia en el IESE en 2005, apuntó algunas razones para abrir espacio a la confianza en las empresas. Entre ellas señaló que la confianza ahorra gastos, vincula a los colaboradores, hace exitosa la dirección y fomenta la transferencia del saber. Sin embargo, en el caso de los despachos de abogados que buscan sólo el aumento del beneficio por socio, es difícil hablar de confianza a los asociados si lo que trasluce de la relación entre los socios es que todos reman en la misma dirección hasta que tiran a uno del barco porque no rema a toda velocidad.

Si los socios saben que pueden prescindir de él en cualquier momento eso provocará que los miembros de un partnership estén con una sonrisa en la cara pero mirando de reojo cualquier movimiento de sus socios. Y la deshonra, según La Rochefoucauld, se instalará en la organización. Eso sí, con el bolsillo repleto.

*Borja Martínez-Echeverría es socio de Pérez+Partners.