Iberia desaparece… seguro

Existen marcas que se encuentran atrapadas entre sus competidores, generalmente entre un incumbente que ostenta el liderazgo y un grupo de compañías especializadas que van ganando terreno en segmentos específicos. Las marcas situadas en esta tierra de nadie usualmente llegan a esta situación por haber perdido el liderazgo que ostentaban o por no haber encontrado un nicho o segmento de clientes en el cual dominar.

Algunos ejemplos de marcas atrapadas son BlackBerry (entre iPhone y Samsung), Ford o GM (entre los coches de alta gama alemanes y los de alta calidad japoneses), Cortefiel, Yahoo, Spanair, Sony, etcétera. Todas estas marcas se encuentran por un lado fuera del grupo top of mind de consideración de los consumidores (marcas líderes) y por otro incapaces de adaptar sus modelos de negocio y estructuras para ser más ágiles (marcas low cost), lo cual usualmente se traduce en un período de constantes cambios de estrategias hasta finalmente desaparecer.

En la industria de líneas aéreas la división de los competidores como incumbentes o atacantes es muy clara, donde las líneas nacionales de bandera juegan el primer rol y las low cost el segundo. Las grandes líneas aéreas nacionales poseen un modelo bastante definido y percibido por los viajeros, el cual se basa en una oferta amplia y bien manejada (podemos compararlo con los grandes bancos, que deben de ofrecer la gama completa de productos). Esto implica dos aspectos que influyen de manera relevante en el modelo de negocio de estas empresas; la necesidad de una amplia oferta de rutas y el control de cada punto de contacto con el cliente. Por ejemplo, sería impensable que desde su centro, en CDG, Air France no viajase a alguna de las capitales europeas o que el proceso de facturación lo dejase en manos de un tercero, prácticas comunes, sin embargo, en aerolíneas que no sean de bandera.

Este es el problema de la marca Iberia, que ha ido recortando las prestaciones que se esperan de una empresa que compite en el entorno de los grandes del sector. No tiene ni un vuelo a Asia, ha eliminado gran parte de las rutas a Europa del Este (incluido Berlín), no vuela a uno de los destinos internacionales predilectos de los españoles (Santo Domingo), etcéteraY este es el problema de la marca Iberia, que ha ido recortando las prestaciones que se esperan de una empresa que compite en el entorno de los grandes del sector.

En primer lugar, ha venido recortando sus rutas: no tiene ni un vuelo a Asia, ha eliminado gran parte de las rutas a Europa del Este (incluido Berlín), no vuela a uno de los destinos internacionales predilectos de los españoles (Santo Domingo), etcétera.

Pero lo más grave para su supervivencia es el haber iniciado un proceso de desaparición en ciertos puntos de contacto clave con el cliente, los cuales son gestionados por British. Por ejemplo, toda la gestión de vuelos de Iberia salidos de Londres se hace bajo la marca BA, y la deficiente integración de los sistemas de ambas empresas hace que el cliente se encuentre con demasiada frecuencia respuestas del tipo “yo no puedo hacer nada porque esto lo lleva ahora BA” a interacciones tan básicas pero importantes como reservar un asiento o realizar un check-in online, lo cual resulta sangrante cuando el viajero tiene un vuelo comprado a Iberia y operado por Iberia. La situación es tan acentuada que los trabajadores de cara al público de Iberia comunican abiertamente la situación a los clientes y expresan ellos también su frustración con “lo que nos están haciendo estos ingleses”.

Esto hace que Iberia, y de forma acelerada, empiece a ser percibida como el hermano tonto en la gran familia de IAG. No importa cuántas cartas enviadas a clientes vips, anuncios de televisión y campañas institucionales lleve a cabo la aerolínea, la afirmación (quizás leyenda…) de que “los primeros diez puestos del avión los bloquea British para sus clientes” de la boca de un operario de call center de Iberia tiene un altísimo poder de destrucción.

Iberia parece haber salido ya del grupo de aerolíneas banderas, pero podría convertirse en la aerolínea low cost de IAG. Sin embargo, la presencia de Vueling, con su estructura de costes más adecuada y su buena percepción de marca, parece una mejor opción para el consorcio.

En este contexto, Iberia se queda atrapada entre sus competidores (e incluso entre las otras dos marcas de IAG). Ni es una gran aerolínea ni es una low cost. No invierten en ella, pero tampoco posee la estructura para ser competitiva en la parte baja del mercado. Le quitan rutas. Le quitan puntos de interacción con el viajero. La típica marca en tierra de nadie, camino de desaparecer.

*Joseph Gelman es socio de Prophet, consultora estratégica de branding, marketing e innovación.