Como bien saben los financieros, el Fondo de Maniobra (FM) es una de las magnitudes clave a controlar en una empresa.
En primer lugar, porque ayuda a garantizar la supervivencia de la empresa (muchas empresas rentables han quebrado por falta de fondo de maniobra) y, en segundo lugar, porque puede ayudar a aumentar la rentabilidad de la misma.
Conceptualmente, se trata de la diferencia entre el Activo Corriente (compuesto por existencias, realizable -derechos de cobro a corto plazo- y disponible –tesorería-) menos el Pasivo Corriente (las obligaciones de pago a corto plazo, etc...).
Desde el punto de vista de liquidez, vemos en el gráfico lo que me gusta llamar el ‘semáforo’ de liquidez. Dado que el Activo está ordenado de menor a mayor liquidez, en rojo lo menos líquido y en verde lo más liquido. Y el Pasivo, que está ordenado de menor a mayor exigibilidad (los recursos permanentes – recursos propios y pasivo no corriente-, menos exigibles, el pasivo corriente, más exigible) a la inversa. Cuanto más ‘verde’, mejor.
Dicho esto, vemos que el nombre de FM da una idea intuitiva de a qué se refiere:
Fondo (también llamado Margen o se podía llamar de cualquier otra manera; muchos lo llaman el ‘colchón’).
De Maniobra: porque eso es lo que te otorga, capacidad de maniobra para poder atender tus pagos en el corto plazo, y su vez, poder seguir desarrollando con normalidad tu actividad (acometer nuevas adquisiciones, inversiones, etc.…).
Lógicamente, en términos generales, se entiende que una empresa está más sana (desde el punto de vista de liquidez) cuando dicha magnitud es positiva.
Y es que, en caso contrario, supondría que parte del Activo No Corriente (antes llamado Activo Fijo) está financiado con recursos a corto plazo, o lo que es lo mismo, que la empresa no cuenta con suficientes recursos para hacer frente a sus obligaciones de pago más inmediatas.
No obstante todo lo anterior, también se pueden dar excepciones a dicha regla general:
• Ejemplo de una empresa con FM > 0 pero que es probable que pase problemas de liquidez.
Dado que el Activo Corriente de una empresa, consta de:
- Existencias el ‘género’ que aún está sin vender.
- Realizable: clientes, efectos a cobrar, inversiones financieras a corto plazo, etc.
- Disponible: tesorería, etc.
Es fundamental ver cómo está constituido el mismo.
Así, por ejemplo, está claro que una empresa que tenga Fondo de Maniobra positivo pero cuyo Activo Corriente esté constituido en su mayor parte por existencias que por ejemplo no se van a vender pasará dificultades (un caso que viví de cerca es el de una empresa de ventanas que, tras quebrar una constructora con la que tenía un gran contrato para una serie de promoción de viviendas, ahora se ha quedado con todas las ventanas en el almacén. Realmente esas existencias no tiene pinta de que puedan suponer un derecho de cobro a corto plazo y por tanto de poco vale que el FM sea positivo).
• Ejemplo de una empresa con FM
Un caso común es el de las grandes superficies de distribución (hipermercados, etc.también las empresas de seguros), las cuales cobran al contado a sus clientes y, por otra parte, y dada su posición de fuerza respecto a sus proveedores, consiguen tener unos periodos de pago alargados. En resumen, cobran hoy y pagan mañana (o pasado mañana). (A este respecto ya hablaremos en artículos posteriores acerca de los periodos medios de maduración y pago). Estas empresas, aunque tengan un activo corriente menor que el pasivo corriente, dado que su porcentaje en efectivo es tan elevado, no pasan situaciones de tensión de liquidez.
Pero lo dicho, por regla general (y más allá de intentar mantener la regla ideal de equilibrar los plazos de inversión y financiación, esto es, que las inversiones a largo plazo estén financiadas a largo plazo, y que las inversiones a corto plazo estén financiadas a corto plazo), el FM ha de ser positivo.
Ahora bien, ¿en qué cuantía?, o dicho de otra manera, ¿cómo se calcula el fondo de maniobra ideal?
Hay múltiples métodos. Entre ellos, podemos nombrar los siguientes:
• A través de su presupuesto de tesorería.
• A través del método de los días de venta a financiera.
• A través del método basado en las cuentas de gestión del circulante.
Dicho esto, y a modo de ejemplo, podemos ver una serie de actuaciones concretas que ayuden a aumentar el FM tales como:
Desde el punto del Activo:
• Existencias: el objetivo sería mantener las existencias tan bajas como fuera posible y lograr una rotación lo más alta que se pueda. Los productos acabados deberían venderse, entregarse y facturarse tan pronto como fuese posible.
• Realizable (deudores, etc.): esta partida tiene especial interés en la actualidad y es que, muchas empresas que han estado correctamente financiadas, al encontrarse con impagados se encuentran con dificultades de liquidez (a este respecto, la nueva ley de servicios de pago ¿ayuda o echa más gasolina?). Éste es uno de los grandes problemas...
• Disponible: el efectivo es el ‘rey’. Es lo que realmente vale. Todo lo demás son ‘promesas’.
• Como medida extrema, reducir el Activo No Corriente (ej.: hacer desinversiones) y aumentar el Activo Corriente. Esto por ejemplo es lo que hacen empresas (bancos incluidos) que venden los inmuebles en los que se encuentran para alojarse como arrendatario (menos inmovilizado, más efectivo).
Por el lado del Pasivo:
• Aumentar el peso de la financiación a largo plazo (ej. Refinanciar préstamos de corto a largo plazo).
• Dentro de acreedores a corto plazo: obviamente, hay una ventaja en conseguir plazos de pago alargados a los proveedores. A este respecto no variará el fondo de maniobra el pagar o no dicho importe (si se paga, bajará efectivo y deuda a corto plazo), pero sí se consigue tener más efectivo.
En resumen, se puede decir que la clave es entender que, mientras que todo el Pasivo Circulante (obligaciones de pago) sí es un pago cierto (se conoce el vencimiento y cuánto cuesta), no todo el Activo Circulante es Efectivo (están existencias y realizable), esto es, los ingresos son una incógnita (no sabes si vas a vender las existencias que tienes, y las que tienes vendidas no sabes si vas a cobrarlas). Pagos ciertos, ingresos inciertos.
Esto es lo que hace que empresas que están correctamente gestionadas, queden expuestas a variaciones del mercado. Cuántas veces se ha oído, y con razón, la expresión de ‘pagan justos por pecadores’ ante la oleada de impagados que se han ido sucediendo, como si fichas de dominó se tratase, a raíz del impago inicial de una empresa...
Dicho esto, yo que no soy una pyme, observo (con admiración) cómo cada día las pymes tienen que hacer más de todo: saber vender mejor, saber ‘vigilar’ mejor a quién (y cómo) venden, saber ir creando ‘colchón’ para cuando vengan épocas ‘peores’, y hacer que cada mes llegue para pagar las nóminas, etc... Las pymes son el presente y futuro de este país. El que no lo vea, malo.
Dicho todo esto, os envío un abrazo muy fuerte a todos. Con las dos ideas de siempre: la formación es prevención, y, entre todos, nos irá mucho mejor. Ambas cosas son mucho más fáciles con Internet. Aprovechémoslo.
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Me gustaría arrojar un poco de luz a este tema, ya que la literatura financiera bajo mi punto de vista confunde en sobremanera la fuerza conceptual de este tema me explico:
1. En la literatura financiera, el fondo de maniobra forma parte del concepto mal llamado de liquidez.Por que mal llamado? Por que liquidez al entender general significa si la empresa podra pagar o no a los proveedores,etc... ESTO NUNCA LO SABREMOS CON EL FONDO DE MANIOBRA.
2. El FONDO DE MANIOBRA es un concepto de Solvencia, es decir en caso de no poder pagar a los proveedores, que garantia doy a mis acreedores para poder resarcir de sus deudas , por tanto cuanto mas holgado mejor pues ya sabemos que cuando las empresas van mal el ACTIVO CIRCULANTE SE DILUYE[ las existencias no se colocan, aumenta la morosidad de la cartera de clientes,etc..]
3. Para saber si se puede o no pagar a terceros como muchas veces la literatura financiera pretende explicar mediante el Fondo de Maniiobra, eso se hace mediante el estudio del concepto de Solvencia de puntualidad, es decir a que [1]plazo se convierten en caja los a. circulantes y a que plazo pagamos los[2] .circulantes,si [2]>[1]:problemas
Aunque la cosa es mas complicada, ya que habria que analizar la cadena de valor, desde el minorista/exportacion al mayorista y la produccion/importacion... imaginese las grandes superficies de alimentacion pagando a 30 dias... no veriamos un alza de precios de la alimentacion? O unas condiciones mas draconianas de devolucion de producto no vendido?
Y en la export, te pagan a 120 pero tus proveedores hispanos a 30, no se multiplicaria el off shore?
Tiene su miga, pero dada la penuria de capital que se avecina, si hubiese un minimo de interes en la economia de este pais. Habria que abordar este tema.
En referencia a lo que dices en tus últimos párrafos, una de la mejores medidas, una de las que más ayudaría a las PYMES españolas sería precisamente una Ley [o una costumbre] que obligara a pagos no superiores a 30 días. Aflorarían ingentes recursos finacieros para las empresas, que podrían ser destinados a inversiones, tesorería, etc. Reduciría además los riesgos de impagados y por tanto los consursos de acreedores por efecto dominó. Simplicaría enormenmente los medios de financiación y los gastos financieros de las empresas se reducirían drásticamente. En fin, multitud de ventajas.
Eso sí, los perdedores [grandes empresas y, ojo,bancos] bien se encargarán que eso no suceda. Además, imponer condiciones de pago por Ley es complicado. Pero si quieren un buen medida para ayudar a las PYMES españolas, reducir el plazo de cobro reducirá su Activo Corriente [o circulante], por tanto sus necesidades de inversión a C/P
Respecto a los Fondos de Maniobra negativos de las Grandes Superficies, algunas CCAA propusieron que se las considerase entidades financieras, precisamente, por utilizar el dinero de sus clientes para financiar sus operaciones corrientes y a sus proveedores...
Salu2
Pongo aqui un calendario muy interesante con las frutas y verduras de cada mes.