Empresa familiar o cortijo

Hemos visto recientemente cómo la millonaria pensión por jubilación anticipada del Consejero Delegado de una conocida entidad financiera causaba un enorme revuelo social.

 

No quiero entrar a valorar si es adecuada o no teniendo en cuenta la crisis económica que nos azota y las ayudas al sistema financiero que presta el Estado, necesarias por otro lado para la estabilidad y seguridad del sistema financiero español. Lo que sí debería hacernos reflexionar es si los dueños de la citada entidad (entre los que se encuentran miles de accionistas anónimos) están de acuerdo con estas prácticas, o si están dotados de las herramientas adecuadas para controlar estas decisiones, que les afectan de manera directa en la rentabilidad de su inversión.

Podemos considerar que, precisamente, la escasa o nula relación entre los gestores de las grandes compañías multinacionales y los accionistas de las mismas es uno de los orígenes de la crisis del modelo capitalista y, por consiguiente, de la economía mundial en general.

Se deberían buscar fórmulas que hicieran más transparente la gestión de los ejecutivos y la fiscalización de su trabajo, con el fin último de que los accionistas se sintieran mejor representados y de que los ejecutivos tomaran sus decisiones con un mayor respaldo por parte de los dueños de las compañías que gestionan.

La misma problemática la encontramos a pequeña escala en las empresas familiares; uno de los problemas que históricamente se les achaca es la falta de transición hacia una gestión más profesional en las generaciones posteriores al fundador de la empresa (lo que constituye en buena parte la causa de su desaparición).

En aquellas compañías familiares que han hecho los deberes, contratando a profesionales altamente cualificados para que se ocupen de la gestión, nos encontramos en ocasiones, sin embargo, con que este proceso no es siempre garantía de éxito, ya que se puede incurrir en otros errores de difícil solución.

Uno de estos errores es la dificultad de los accionistas para asumir sus nuevas funciones como consejeros de la sociedad y, en última instancia, como garantes del patrimonio familiar. Entre sus responsabilidades deberían figurar: marcar la estrategia de la compañía, definir la política de inversiones y desinversiones, y, por último (y desde mi punto de vista el aspecto más importante), minimizar los riesgos que para el patrimonio familiar representa la empresa.

Algunos gestores profesionales aprovechan su situación de poder y su mayor preparación respecto a los accionistas de las empresas para imponer su voluntad en las decisiones y actuar no siempre en beneficio de la compañía y de sus accionistas, sino en el suyo propio o, simplemente, para hacerse la vida más fácil. Por ejemplo, cuando se busca financiación bancaria para un plan de negocio o para financiar el mismo circulante de la compañía, el camino más sencillo es disponer de los activos patrimoniales de los accionistas para garantizar las operaciones. Así, nos encontramos con numerosos ejemplos de empresas familiares donde los accionistas han avalado con su patrimonio personal las deudas de la compañía (generadas a veces por la gestión de los ejecutivos) o sus planes de expansión, con lo que éstos han incumplido una de las máximas que enunciábamos antes, la protección del patrimonio familiar.

Por todo ello es necesario que los accionistas no se desentiendan de la marcha de la sociedad, para intentar mantener el patrimonio empresarial que les legaron sus familiares o, en todo caso, para no poner en peligro el resto del patrimonio.

 

Marcos Belil es Socio de GBS Finanzas Barcelona