FG no es dueño del BBVA, ya le gustaría

Francisco González se comporta ilegítimamente como si fuese el dueño de BBVA, con artimañas estatutarias para perpetuarse en el poder, por un lado, y con continuos cambios directivos que tienen por objeto consolidar su dominio, por otro. Como todo monarca absoluto, premia y castiga en función más de su conveniencia que de la de unos accionistas extrañamente complacientes, sin que parezca importarle la desorientación que sus medidas causan regularmente en el seno de la organización que dirige.

La reordenación anunciada este lunes, que pone en la calle a buena parte del Comité de Dirección del banco -que, por cierto, desaparece- como pago por los servicios prestados durante los años más duros de la crisis, es buena prueba de ello.

Supongamos que la justificación de este enésimo cambio de organigrama del Presidente y CEO -que también lo es FG, dos por uno- no sea una mera excusa formal. La digitalización como prioridad que exige una revolución en la estructura de la compañía. Bien. Se trata de un discurso arrastrado desde hace años que ha llevado al banco a dilapidar importantes sumas de dinero en proyectos fallidos y en compras que no han dado el resultado esperado por más que se intente vender lo contrario, imagen de marca. En unos casos por llegar demasiado pronto a un público no preparado, en otros por fallos de gestión interna de las oportunidades (estrategia o herramientas).

Dicho esto, la realidad es tozuda: se está produciendo un cambio estructural en las dinámicas bancarias de oferta y demanda que difícilmente tendrá vuelta atrás. En eso tiene razón.

En efecto, son generaciones enteras las que no pisan ya una sucursal bancaria, pero también el tiempo ha demostrado que determinadas transacciones requieren, en aras de la confianza, de una relación personal. Además, en mercados altamente competitivos, caso del español, la lealtad del cliente no está ligada, al menos a día de hoy, a conceptos como la usabilidad o la accesibilidad. Prima en su decisión la rentabilidad de su activo y coste de su pasivo lo que exige, los más de los casos, una gestión individualizada de los más rentables. Eso por no hablar de las demandas de trato de la banca corporativa y de inversión. Hay por tanto hueco para lo virtual y para lo físico. Ambas formas de distribución son necesarias en la actualidad. Primar excesivamente una sobre la otra puede ser precipitado.

De momento BBVA ha podido ir un paso más allá que sus competidores en el proceso de transformación y adecuación al nuevo entorno pero, ¿hasta qué punto son percibidos sus avances como un factor diferencial? Tengo dudas de que el mundo mundial esté pendiente de ellos. Más aún, ¿qué parte de sus desarrollos internos no son inmediatamente replicables por sus competidores? Ser punta de lanza es lo que tiene: puede que le des el primer bocado a la manzana pero también que te lleves el gusano, aprovechándose los demás de tu esfuerzo.

Algo que no parece contemplar como posibilidad el ex-broker.

FG sigue empeñado en pasar a la historia como aquel que fue capaz de reinventar la banca para adecuarla a un futuro que es fácil intuir pero cuya concreción tardará en producirse por más que avance rápidamente. Lo cual no deja de tener mérito teniendo en cuenta que el año pasado superó la frontera de los setenta. Es encomiable su dinamismo, su inquietud y su elevado grado de conocimiento sobre la materia. Sin embargo pensar que la empresa que preside llegará algún día, como sueña, a ser “el mejor banco universal de la era digital” media un trecho. Es, sencillamente, ilusorio.

Por tres motivos. Primero, porque la universalidad exige no solo servicio sino también presencia, reconocimiento de marca por parte del usuario, y BBVA está muy lejos de tener esa huella global que les condición necesaria para tal liderazgo. Segundo, porque la desintermediación bancaria es un hecho, especialmente en el ámbito digital, con líderes que se pueden aprovechar de la escalabilidad casi infinita y el apalancamiento a una amplia base de usuarios de sus negocios. Es es caso de Paypal pero también de Google, Apple o Facebook. Proteger o aliarse más que competir se antoja la propuesta más sensata ante tal amenaza. Y, por último, porque la exigencia de renovación tecnológica derivada de esa aspiración devendría inasumible no solo para el banco español sino para cualquier otro a nivel global por más que se quiera hacer de tal inversión –erradamente- parte ‘core’ del negocio.

Pese a todo, el gallego ha decidido apostar a doble o nada a la consecución de tan ambicioso objetivo en estos cuatro años de mandato que aún le quedan. Mientras no pierda definitivamente el oremus, no deja de tratarse de un salto con red de protección. Y es que, como señalaba uno de los CEOs que han salido por la puerta de atrás en nuestro país en los últimos meses, y van ya unos cuantos en las principales instituciones financieras, “si no lo haces muy mal ni hay una catástrofe, te vas dejando un año de resultados encarrilado que el que viene solo puede estropear”. Parte de orgullo herido, parte sin duda de verdad.

González es lo suficientemente inteligente como para no empeorar lo que funciona más o menos solo.

Seguro.

Pero, ¿y si por su deseo de figurar en los anales arrastra a BBVA a tierra de nadie, como puede ser el caso: quiero y no puedo del universo virtual, actor de segunda fila en el real? Es un outcome más que factible. Si los accionistas están dispuestos a asumir el riesgo, perfecto. De hecho, hasta ahora parecen otorgar bula a FG para sus ensoñaciones digitales. Pero si no 'progresa adecuadamente', y sólo los hechos dan y quitan razones, el que debería sobrar es él. Que, al menos, los stakeholders sean conscientes del riesgo que asumen antes de que sea demasiado tarde. Los finales felices solo están garantizados en los cuentos.

Y colorín colorado…