Esta es la gran revolución pendiente de la banca (y ni siquiera lo sabe)

Bajan las aguas revueltas por el sector financiero mundial, qué les voy a contar. Los bajos tipos de interés, por una parte, las renovadas exigencias de capital, por otra, y la limitación a su operativa, en última instancia, lo han convertido en un negocio regulado de rentabilidad limitada —en una ‘utility’ en definitiva—, obligando a sus gestores a aplicar fórmulas novedosas para ofrecer un umbral razonable de retorno a sus inversores. Las soluciones van desde la especialización, el salto del producto a la experiencia o la reducción de capacidad, por citar solo tres estrategias de las que ya se están implantando.

A esta realidad creada por gobiernos y bancos centrales, cuyo carácter estructural es cada vez más aceptado, se une un cambio en el modelo de consumo de la banca por parte de sus usuarios que tiene enormes implicaciones en la relación entre proveedor y cliente. De la tradicional sucursal se ha pasado, no ya a la multicanalidad, que permite una aproximación al mismo en función del soporte utilizado pero sin interacción entre ellos, sino a la omnicanalidad, en que el cliente es el centro y se trabaja sobre él con una propuesta única de valor capaz de identificar sus parámetros de comportamiento y necesidades específicas. En esta transición, a nadie se le escapa que el papel de la tecnología y del análisis de datos y pautas de conducta es clave.

Llegados a este punto, tenemos una industria que necesita eficiencia para mejorar su rendimiento y que cuenta con la inestimable colaboración de los desarrollos técnicos de los últimos años para tratar de aumentar el ‘cross selling’ y ‘share of wallet’ de cada demandante de sus servicios.

Este cambio es sustancial y solo se puede encarar desde una gestión no ‘patrimonialista’ de la clientela, como la existente hasta ahora

Sin embargo, esta nueva realidad continúa afrontándose desde una concepción clásica del balance, de modo tal que la asignación por oficina o área geográfica sigue primando frente a lo que sería la consecuencia lógica de los dos factores anteriormente mencionados: la agregación de toda la acción comercial en un balance único, de modo tal que la asignación de recursos quede centralizada y se trabaje con una cuenta de resultados única, construida de arriba abajo y no de abajo arriba como hasta ahora. Incluso entidades que han podido intuir esta idea como BBVA, como quedó acreditado en su famoso organigrama cuando el nombramiento de Carlos Torres, han preferido asignar clientes ‘digitales’ a las zonas desde donde acceden antes que acometer una alternativa que supondría una verdadera revolución.

A ver McCoy, ¿de qué nos estás hablando?

Voy a tratar de explicarlo mejor. Imaginemos a Juan Español, cliente de una entidad financiera XXX. Acude a una sucursal o accede por internet o se conecta desde el móvil. En ese momento, el banco identifica sus posiciones, sus últimas consultas, sus intereses, le saluda personalmente y le remite, sea física o virtualmente, a quien mejor puede atenderle, que ya no es el gestor que tiene asignado, figura que desaparece, sino el que satisfará adecuadamente sus necesidades en ese momento (fondo de pensiones, hipoteca, tarjeta de crédito). No solo eso, complementa esta estrategia con un trabajo proactivo de notificaciones ‘push’ o de propuestas entregadas en mano que encuentran su origen en la propia actividad presente y pasada del usuario. Se pasa de este modo de la parte al todo y esta concepción integral del mismo permite romper con el esquema de relación vigente hasta ahora. Juan Español queda vinculado a XXX y no al director que tan amablemente le atiende.

En esta transición, a nadie se le escapa que el papel de la tecnología y del análisis de datos y pautas de conducta es clave

Este cambio es sustancial y solo se puede encarar desde una gestión no ‘patrimonialista’ de la clientela, como la existente hasta ahora en la mayoría de los instituciones a nivel mundial. Acabará llegando aunque tardará, toda vez que requiere de un cambio en toda la estructura comercial de la banca, de su organización e incentivos. Pero las ventajas son infinitamente superiores a los inconvenientes, no solo en términos de ahorro de costes sino también de agrupación de riesgos, 'targetización' de campañas, aumento de la venta cruzada o simplificación operativa. De hecho, vivimos en un mundo donde la percepción de la realidad va más allá de esta y en el que la experiencia como forma de diferenciación viene marcada por la personalización y la capacidad de anticiparse a la demanda del mercado.

No se me ocurre una vía mejor para cumplir con todos esos objetivos que un balance único, una gestión única; un camino inevitable por recorrer.