Quise denunciar el peor problema de las empresas, pero no pude. Hasta que…

Es un problema real, pero para un reportaje alguien tenía que hablar públicamente de lo que estaba ocurriendo y resultaba muy difícil encontrar quién

Foto: Rafael Contreras y Jenaro García, de Gowex, realizan el toque de campana en la bolsa. (EFE)
Rafael Contreras y Jenaro García, de Gowex, realizan el toque de campana en la bolsa. (EFE)

He estado intentando escribir un artículo sobre este asunto, pero no había sido capaz hasta ahora. Me consta que es un problema real, pero para poder publicar un reportaje alguien tenía que hablar públicamente de lo que estaba ocurriendo y resultaba muy difícil encontrar quién. Muchos directivos no lo veían como algo perjudicial, sino como una forma de mejorar la gestión de las empresas; otros entendían que denunciar esto sería un ejercicio de cinismo, porque todo el mundo sabe lo que hay y lo acepta, y un tercer grupo lamentaba la situación, pero la daba como irremediable.

El problema es el cortoplacismo, la gestión de las empresas teniendo únicamente en cuenta los resultados trimestrales y olvidándose de todo lo que significa estabilidad y sostenibilidad. Es un modo de dirección que genera notables disfunciones en el mercado y en la sociedad, pero no parece ser algo que preocupe demasiado. Incluso hay quien considera que verlo como un problema es una estupidez, porque esa es la clase de actitud que mina el crecimiento y pone palos en las ruedas del mercado. El cortoplacismo es lo que hay, de modo que mejor dejarlo estar.

Si se trabaja siempre a corto plazo, ¿qué más da tener un ejecutivo u otro, si la receta es siempre la misma?

Pero no es tan sencillo. En primer lugar, porque negar el problema no hace que desaparezca, y mucha gente tiene que soportarlo a diario, lo cual genera un malestar que tarde o temprano genera consecuencias. El CEO de una prestigiosa empresa española cuya actividad es prestar servicio a otras firmas se quejaba amargamente en privado de la rebaja en calidad que ha debido acometer en su servicio para seguir operando en un mercado que sólo tiene en cuenta los costes. Es algo que no entiende y que le enerva, porque sus clientes llevan mucho tiempo en números positivos. La crisis no sólo no les ha afectado, sino que les ha hecho ganar más dinero, con lo que esta economía de recorte continuo a la que se obligan a sí mismos y a sus proveedores carece de toda justificación, y eso hace que el CEO afile sus colmillos.

No hay que menospreciar este efecto de desgaste, porque se da en todos los estratos, y no sólo con proveedores. Me confiesa un directivo de una compañía española que esta gestión a la defensiva obliga a un esfuerzo extra en muchos terrenos. La tensión en las relaciones internas es uno de ellos, “porque los equipos, en estas situaciones, tienden a desmembrarse. Las discusiones personales se multiplican y unos culpan a otros de lo que no funciona. Todos se desmotivan y eso es muy erosionador”.

¿Cualquier cosa por el bonus?

Gestionar de esta manera es preocupante, además, porque impide toda planificación estratégica real, porque las políticas de inversión son siempre de mínimos y porque limita la acción de los directivos. Si se trabaja siempre a corto plazo, ¿qué más da tener un ejecutivo u otro, si la receta es siempre la misma? Pero a pesar de que el corto plazo parece un juego en el que nadie sale ganando, nadie tiene la intención de meterle mano.

O eso pensaba, hasta que… leí un artículo de Steve Denning en Forbes que me hizo ver el problema de otra manera. Porque señalaba que el asunto de fondo no era el cortoplacismo, sino algo más perverso. El texto señalaba, a partir de los datos aportados por un artículo de Eduardo Porter en el New York Times, una deriva preocupante en los mecanismos que aseguraban la retribución de los ejecutivos, cada vez más ligados al precio de las acciones. Porter aseguraba que, si en 1993 alrededor del 20 por ciento de la remuneración de los ejecutivos estaba basada en las stock options, hoy ese porcentaje es del 60% en las empresas que figuran en el Standard & Poor’s 500. Con tanto dinero ligado a opciones sobre acciones y similares, resulta lógico que los ejecutivos “hagan casi cualquier cosa para dar un impulso a la cotización de sus acciones”, y ello con independencia del coste que puedan tener sus decisiones para el futuro de la empresa, según Porter.

¿Piensa una empresa en sus clientes, o más bien, en el valor de sus acciones a corto plazo? (Efe)
¿Piensa una empresa en sus clientes, o más bien, en el valor de sus acciones a corto plazo? (Efe)

Lo que Denning viene a sugerir es que en las empresas se aprecia un interés especial en trabajar a corto plazo para asegurar las retribuciones de quienes están en su cúpula. Lo importante no sería tanto gestionar adecuadamente la firma cuanto ofrecer las cifras que el mercado bursátil demanda y así poder recoger los beneficios derivados de las cotizaciones. Esa clase de visión justificaría que, como recoge un estudio publicado en la Accounting Review citado por Porter, los responsables operativos de las empresas, que en el 62% de los casos tienen amistad con sus CEO, tomen decisiones como recortar el presupuesto en investigación y desarrollo para asegurarse que su amigo recibe el bonus esperado. 

El valor en el mercado de una compañía en un instante determinado no es más que la creencia colectiva de los participantes en ese mercado sobre el futuro de la compañía

Estas actitudes vendrían a complicar aún más el problema, porque si el mercado pide corto plazo y los directivos sacan sustancioso partido de esta forma de gestionar, no habría nadie interesado en cambiar. La puerta estaría cerrada con un doble candado. Pero quizá esto sea así porque no nos estamos haciendo la pregunta correcta. Quizá no debamos cuestionarnos si dirigir pensando en la media distancia es mejor, sino dar un paso más allá y cuestionar el marco entero. Eso es lo que propone Denning, para quien hemos caído en el error de situar en el centro de la actividad empresarial la búsqueda de valor para el accionista.

Lo cual no sólo es perjudicial, sino que es absurdo. Así lo cree también Roger Martin, del Martin Prosperity Institute, que codirige con Richard Florida y que afirmó recientemente en el Aspen Institute que ese concepto es completamente irreal. “¿Quién determina lo que es el valor para el accionista? Es una cosa completamente etérea. El valor en el mercado de una compañía en un instante determinado no es más que  la creencia colectiva de los participantes en ese mercado sobre el futuro de la compañía y por eso cambia tan rápidamente”. Para Martin, no estamos hablando de elementos cuantificables como el retorno sobre la inversión o la rentabilidad de los activos, que sería algo controlable, sino de la percepción que un conjunto de personas tiene sobre una firma determinada y eso siempre es subjetivo. Trabajar con el objetivo de aumentar el beneficio del accionista no es otra cosa que orientar tus esfuerzos a generar la creencia colectiva de que el futuro de tu compañía va a ser bueno, por lo que si eso es lo que vas a hacer como CEO, “buena suerte”. Para Martin la receta es obvia: “La mejor manera de servir a los accionistas es tener una gran empresa”.

Más allá de cómo queramos denominar esta situación (ambición excesiva, cortoplacismo o búsqueda exclusiva del valor para los accionistas), lo cierto es que las afirmaciones de Martin sitúan el asunto en su centro. El gran problema de la gestión actual es que se han lanzado a buscar esa ficción valorativa en detrimento de la acción real. Una buena compañía es aquella que da un buen servicio o vende buenos productos, que satisface a su cliente, que genera confianza, que cuenta con una plantilla activa y motivada, que tiene buenas relaciones con sus proveedores, que es sostenible económicamente y que hace lo posible por serlo en el futuro. Pero esta visión, puro sentido común, ya no está operativa. La gestión actual prefiere trabajar únicamente mirando el precio de las acciones, pese a que eso le impida desarrollarse, realizar las inversiones necesarias, diseñar una estrategia efectiva y trabajar de modo que su cliente quede contento.

Los niveles de servicio y de calidad de las grandes empresas han descendido enormemente en los últimos tiempos

Esa mentalidad orientada al cliente está a menudo presente en esas personas que montan un pequeño negocio y que suelen creer que, si lo cuidan, dan un buen servicio y su cliente queda satisfecho, regresará. Pero salvo él, casi nadie lo piensa: los niveles de servicio y de calidad de las grandes empresas han descendido enormemente en los últimos tiempos. Los bancos cierran sucursales y el insuficiente personal de sus oficinas tiene que atender a mucha más gente de la que debería; las firmas de telefonía cuentan con trabas burocráticas peores que los de la Telefónica de tiempos de Franco; los seguros médicos son cada vez más parecidos a la seguridad social y los productos que nos vende la gran distribución dejan mucho que desear en cuanto a calidad, entre otros muchos ejemplos.

En resumen, el cliente importa muchos menos que la caja. Todo el mundo prefiere trabajar para satisfacer ese mundo virtual que es la valoración en el mercado, lo que favorece que luego nos enteremos que (sorprendentemente) las cuentas de empresas como Gowex no se corresponden con la realidad. Todo el mundo está feliz cuando los resultados trimestrales son buenos, a pesar del precio que a menudo pagan sus empresas y la sociedad que les proporciona sus beneficios. Sí, lo sé, decir esto da igual, porque nadie quiere cambiar nada, pero convendría recordar que, si se hace correr al caballo durante mucho tiempo, acaba muriendo de fatiga.

Tribuna
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