¿Volkswagen es la excepción o la norma?

El dilema imposible que debes resolver demasiado a menudo en tu trabajo

El fraude acontecido en la firma alemana era causa de la cultura del miedo, ha asegurado uno de sus ingenieros. Pero también pone de manifesto uno de los grandes problemas de la gestión

Foto: Tener que cumplir exigencias incompatibles lleva al abatimiento. (iStock)
Tener que cumplir exigencias incompatibles lleva al abatimiento. (iStock)

Debemos comenzar a valorar las prácticas de gestión de las compañías a partir de sus realidades, de lo que realmente hacen en su vida cotidiana, y no desde sus discursos sobre la innovación y la creatividad o desde sus brillantes resultados. La paradoja de nuestro tiempo es que vivimos en un mundo acelerado y lleno de presiones, en el que se deben dar respuesta a exigencias muy diversas en un tiempo breve, y eso está abocando a que se adopten con frecuencia las soluciones más fáciles y simples, y no las mejores.

El caso Volkswagen es ejemplar en este sentido. Como ha confesado un ingeniero de la firma a Bild am Sontag, los equipos de la empresa temían de tal forma a su antiguo CEO, Martin Winterkorn, que decidieron instalar el software que hacía posible engañar a los medidores de emisiones de CO2 para no tener que enfrentarse a él.

Los ingenieros eran recompensados y la dirección de la compañía también. Todos estaban felices. Todo era perfecto. Durante un tiempo

Winterkorn les exigía objetivos muy ambiciosos en lo que se refiere a las emisiones de CO2 al mismo tiempo que les presionaba para que redujeran costes, prescripciones que eran prácticamente imposibles de cumplir a la vez. Los ingenieros y sus equipos no podían satisfacer las órdenes que se les dictaban, pero la dirección no admitía una negativa, que redundaría en consecuencias negativas para quien se atreviera a darla. La salida que tomaron fue la más práctica: en lugar de inventar un sistema que mejorase las emisiones, inventaron otro para falsificar las mediciones.

Sólo queremos buenas noticias

Era más fácil, más sencillo y realmente efectivo. El CEO estaba contento, los costes eran bajos y los resultados buenos. Vendían coches que eran ecológicos, lo cual, además de cumplir con las normas de los reguladores, suponía un valor añadido, se recortaban gastos y las ventas aumentaban. Los ingenieros conservaban su puesto y eran recompensados, y la dirección de la compañía estaba feliz porque sus órdenes se cumplían. Todo perfecto. Durante un tiempo. El truco va a salir caro, pero ha dado años de rédito.

El problema de Volkswagen es que no es sólo de Volkswagen. Los cargos intermedios, y las personas que dependen de ellos, suelen ser sometidos muy a menudo a este dilema imposible. Se ha de realizar un trabajo de la misma o de mayor calidad al mismo tiempo que se cuentan con menos recursos, lo cual es muy díficil de compaginar. Además las objeciones no son admitidas, de modo que, como señala André Spicer, profesor de Comportamiento organizacional en la Cass Business School, se aprende a no dar más que buenas noticias.

Este entorno no está sirviendo para que la innovación se desarrolle, sino para que se utilicen las soluciones más banales, más rápidas y menos pragmáticas

Eso ocurrió en Nokia. En ese entorno en el que nadie quería ser visto como el que ponía palos en las ruedas, todos fueron plenamente conscientes de que hacia arriba sólo podían transmitirse noticias positivas (nada de problemas, dilaciones o interferencias) y ellos se esforzaban en dárselas. A menudo los informes no eran ciertos, pero eran los que los directivos querían escuchar, de modo que eso es lo que obtenían. Y ese resultó el gran problema de la firma, el que la condujo al fracaso: cuando se quisieron dar cuenta de que vivían en un mundo irreal, ya era tarde.

La cultura del miedo

Las empresas actuales viven en un entorno extremadamente competitivo, en una carrera a toda velocidad que les hace esprintar con demasiada frecuencia. Deben dar rentabilidad a los accionistas, cumplir con las ambiciones de los directivos en cuanto a su remuneración anual, satisfacer las exigencias de los clientes en un entorno con muchas opciones para elegir y lidiar con las aspiraciones de sus empleados más cualificados, que desean mejorar su carrera profesional. Hacer todas esas cosas a la vez es realmente complicado, y más todavía cuando se percibe que los competidores están corriendo más rápido que tú. Pero este contexto raudo y exigente no está sirviendo para que la innovación se desarrolle, para que las empresas crezcan o para obtener mejores prestaciones para los clientes, sino que suele conducir a que se utilicen las soluciones más banales, más rápidas y a la larga menos pragmáticas, con el peligro añadido de que, para su implantación, sólo pueden sustentarse en una enorme rigidez interna que a menudo deriva en cultura del miedo.

Es más provechoso para los resultados a corto utilizar esteroides y anabolizantes artificiales que construir músculo a base de ejercicio

Estas soluciones se apoyan en una premisa: es mucho más fácil diseñar una imagen exitosa de la compañía que serlo de verdad; es más rápido invertir en la construcción de una apariencia reluciente que en fabricar productos o servicios que respondan a ella; es mucho más barato inventar sistemas para falsear las mediciones que adecuarse a ellas; es mucho más provechoso para la cuenta de resultados a corto plazo utilizar esteroides y anabolizantes artificiales que construir músculo a base de ejercicio, que es más lento y trabajoso.

A la larga no es rentable: centrarse en los resultados a corto plazo tiene estos inconvenientes, pero sus explosiones siempre son retardadas. Pero como señala el caso Marks & Spencer, casi nadie está interesado en ir más allá de lo inmediato, porque una buena estrategia que necesita desarrollo es penalizada por el mercado. De modo que se trabaja a corto, se cocinan las cifras y las mediciones, se apuesta por lo ortodoxo y por lo cool en lugar de tejer estrategias sólidas que permitan que las firmas sean sostenibles y que tengan futuro. Pocos incentivos ofrece el mercado actual para esta gestión racional, y eso sí es un gran problema. Casos como el Volkswagen deberían servir para replantear las formas de gestión actuales. Pero, como de costumbre, serán estimados como hechos aislados de alguna firma irresponsable. Y a esperar el siguiente escándalo.


 

 


 


 

Tribuna

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