Un ejemplo de modelo de negocio exitoso de nuestro tiempo: una línea aérea que contrata a sus auxiliares de vuelo a través de una ETT, a los que retribuye escasamente y a los que obliga a convertirse en comerciales de sus productos (perfume, bebida, comida...). La consigna que fijan no es que cumplan con su tarea típica, la vigilancia de la seguridad del vuelo y de la comodidad de los pasajeros, sino que les bombardeen hasta que compren.

Si no lo consiguen, es decir, si no cumplen con su función de comerciales, les amenazan con expedientes disciplinarios, cambios de turnos lesivos o despidos. Y cuando eso no basta, exhiben en público listas de los trabajadores que más venden y de los que menos, según publica 'The Guardian'. Afean a los que no llegan a los objetivos, les invitan a que expliquen los motivos por los que no han hecho lo que se les pidió y les colocan en un ránking para que sus compañeros sepan quiénes son los que no funcionan.

Esta manera de gestionar es un enorme problema. Y no es algo exclusivo de Ryanair, sino un mal típico de las grandes empresas

Eso es lo que está haciendo Ryanair, esa compañía innovadora, creadora de oportunidades y ejemplo para muchos gestores modernos. Después de haber cometido errores enormes con sus pilotos, que les llevó a salir en bloque de la compañía, y de hacer gala de su permanente actitud hostil hacia sus empleados, su CEO ha decidido seguir adelante con esa política y conformar una compañía más sólida, más eficiente y más orientada hacia el cliente obligando a sus empleados a relegar sus funciones y que en su lugar empuñen un carrito de venta.

Algo casi natural

Esta manera de gestionar es un enorme problema, porque no es algo exclusivo de Ryanair. El mundo laboral está cambiando de una forma extraña. La mano de obra ha asumido una deriva en la realización de sus tareas, que es explicada por los expertos como un elemento natural de nuestro sistema, y de la que la empresa dirigida por O'Leary es uno de los peores ejemplos.

No han contratado gente para que realice las tareas, sino para que vigile si los demás están cumpliendo con los criterios de rentabilidad

La mayoría de las firmas, y más aún si son de gran tamaño, han establecido nuevas formas de gestión que se apoyan en el establecimiento de procedimientos, obligaciones de resultados y criterios de medición que son bastante más exigentes que ese mundo burocrático que pretendían superar. En muchas compañías, las contrataciones no han venido del lado del personal necesario para realizar bien las tareas, sino de los especialistas en el control, en las mediciones, y en la realización de estadísticas que muestren los resultados. Son un nuevo cuerpo de expertos, cuya función es la de garantizar no que el trabajo se está realizando, sino que el resto de los empleados está cumpliendo con los requisitos de rentabilidad que impone la empresa.

En todas partes es igual

En casi todas las profesiones esto es ya algo asumido. El profesor de universidad debe publicar papers que no le interesan a nadie, pero que, al entrar en un sistema de valoración absurdo, hacen subir a la universidad en los rankings; los periodistas deben publicar artículos cuya función primera es generar el máximo de lecturas con independencia de su contenido; el ingeniero debe lidiar con los costes de una obra mucho más que preocuparse de realizarla conforme a los criterios de la profesión; el abogado debe conseguir y fidelizar clientes mucho más que realizar un trabajo técnico adecuado; y así sucesivamente. Y ocurre igual en los sectores no cualificados, como demuestra el ejemplo de Ryanair. Todo se ha vuelto una cuestión de números: camas hechas por hora, llamadas atendidas, mesas servidas, etc.

Es un mal contemporáneo que la nueva tecnocracia gestora provoca pero del que culpa a sus empleados. Lo llaman baja productividad

Esta obsesión por el rendimiento material, desligado en gran medida de la tarea real, es una de las constantes del trabajo contemporáneo. Los gestores siguen utilizando los criterios de racionalización y eficiencia, cálculo y predicibilidad, pero ya separados de la satisfacción del cliente, de la calidad del trabajo o de la profesionalidad: lo que hacen es utilizar indicadores para saber si están generando más ingresos o reduciendo los costes. La única preocupación es generar más beneficios, aunque sea a costa de decepcionar al cliente o de contar con unos empleados cada vez más insatisfechos y más acostumbrados al miedo.

Ineficiencias graves

El problema es que a esto le llaman productividad. De modo que cuando señalan que el problema de las empresas españolas es que sus trabajadores son poco productivos, en general lo que quieren decir es que los sistemas de gestión están diseñados para contar con la mano de obra más barata posible, que se han instalado procedimientos cuyo objetivo es ahorrar en la realización de tareas, que expulsan al talento porque no encaja en el molde y que su objetivo es que menos personas hagan un mayor número de tareas. Ese es un mal contemporáneo que la nueva tecnocracia gestora provoca y que después lamenta en público, como si el problema estuviera causado por los trabajadores.

Es un sistema de gestión en el que la rigidez, la falta de aprovechamiento del talento, el cinismo y la orientación hacia lo virtual acaban generando ineficiencias graves; que daña a medio plazo a las firmas; y que solo beneficia a los directivos y accionistas actuales. Pero no creo que a muchos gestores nacionales les importe demasiado, como no le importa a Michael O'Leary. De modo que cuando vuelvan a insistir en que la productividad por trabajador debe aumentar, estaría bien que fuéramos conscientes de que lo que deberían decir es que las empresas, empezando por las grandes, deben dirigirse de otra forma.