La 'remuneración invisible' de los empleados con ideas

La Unión Japonesa de Científicos invitó en 1950 al experto norteamericano William Edwards Deming a dar charlas sobre cómo mejorar la calidad en la producción industrial. Los japoneses estaban preocupados por la mala calidad de sus productos, y sabían que Deming había logrado que muchas fábricas de EEUU llegasen a la excelencia industrial.

El estadounidense les dijo que había que observar “lo que las máquinas dicen”. Los japoneses le hicieron caso y crearon pequeños grupos de entre tres y siete personas que se reunían todas las semanas para estudiar los errores, mejorar las líneas de fabricación e informar a sus superiores. Así nacieron los Círculos de Calidad. Al poco tiempo, una empresa destacó por encima de las demás: Toyota. Con 10,5 millones de vehículos fabricados en 2022, hoy es el mayor fabricante de automóviles del mundo gracias a que, desde hace 70 años, escucha las opiniones de sus trabajadores.

Escuchar las opiniones de los empleados y ponerlas a funcionar permite a cualquier organización adaptarse a los cambios e innovar de forma inmediata y eficaz. Parece muy sencillo, ¿no? Sin embargo, muchas empresas no lo hacen. La prueba es que, en la mayor parte de las encuestas de satisfacción laboral, siempre sale a relucir la misma queja: “No tienen en cuenta mis ideas ni opiniones”. Eso desemboca en la frustración profesional y, a veces, en el abandono del trabajo.

"Toyota es el mayor fabricante de automóviles del mundo gracias a que, desde hace 70 años, escucha las opiniones de sus trabajadores"

Muchos pensarán que, para fomentar una dinámica positiva de ideas, hay que modificar de arriba abajo las organizaciones, cambiar las costumbres ancestrales e invertir cientos de horas de trabajo en reuniones tediosas. Otros dirán que eso es propio de grandes corporaciones, no de pequeñas.

Voy a empezar contando la historia de una pequeña compañía española. Tenía menos de 25 empleados; el dueño envió un día un correo electrónico a la plantilla donde preguntaba tres cosas:

1. Qué te gustaría hacer para sentirte mejor.
2. Cómo podemos hacer las cosas mejor en la empresa.
3. Cómo puedo mejorar yo como responsable.

El dueño reunió las respuestas en un PowerPoint e invitó un día a los empleados a compartirlas alrededor de una mesa de reuniones, desayunando chocolate con churros. Allí se comprometió a cumplirlas antes de un periodo determinado. Tiempo después, el 90% de las aportaciones se había convertido en realidad. Aquella forma de tener en cuenta sus ideas, y de ponerlas a funcionar, fue recibida como si les pagasen una 'remuneración invisible'.

Otra fórmula para fomentar las ideas es pedir a los trabajadores que expresen sus propuestas en reuniones periódicas. En este caso, hay que salvar un obstáculo: se juntan muchos perfiles humanos, desde los extrovertidos a los más retraídos. Si no se moderan los encuentros con inteligencia, puede resultar que alguien introvertido reciba un comentario crítico, se sienta rechazado y decida quedarse callado. Así podemos encontrarnos con que se nos seca el pozo de las ideas.

"Todas las empresas deberían saber que las buenas ideas, por modestas que sean y vengan de quien vengan, ayudan a superar los desafíos"

Para evitar eso, hay que potenciar la seguridad emocional (todos deben sentirse en un entorno seguro para expresar sus ideas) y crear un ambiente abierto a la innovación, sin miedo al error. Pero hay que llegar más lejos: es necesario promover nuevas maneras de hacer las cosas, incitar a descubrir detalles que nos pueden hacer mejores profesionales a todos, impulsar la curiosidad y fomentar en la empresa una actitud positiva ante la innovación.

Las compañías que mejor lo logran son aquellas que lo integran en el cómo hacen las cosas, a través de sus valores. Suelen tener un people plan, que acompaña el business plan, para impulsar todas las prácticas en su conjunto, buscando la coherencia y el aprovechamiento de sinergias.

Cada día, a cada hora, las empresas se enfrentan a desafíos internos y externos. Todas deberían saber que las buenas ideas, por modestas que sean y vengan de quien vengan, ayudan a superar esos desafíos. Para los empleados, comprobar que sus ideas se ponen en marcha es como recibir una 'remuneración invisible'. Un torrente de motivación que les hace estar más comprometidos, crecer como profesionales y disfrutar más de su trabajo.

*Bettina Karsch es chief human resources officer (CHRO) de Cepsa.