Transformación digital y alta gestión, ¿quién ayuda a los líderes?

El mundo digital requiere un nuevo modelo de líder y, sin embargo, la transformación digital de los altos directivos sigue siendo una de las áreas más olvidadas

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En plena cuarta revolución industrial, se habla sin parar de la transformación digital de las empresas y cómo llevarla a cabo con éxito. La transformación digital no es una transformación tecnológica, es una transformación cultural con un componente tecnológico. La tecnología, digital en este caso, está creando el cambio que nos obliga a transformar nuestra forma de trabajar, nuestras empresas, nuestros modelos de negocio y nuestra cultura organizacional. La proporción se explica, normalmente, usando la regla de Pareto: 20% tecnología, 80% transformación.

La reunión anual del Foro Económico Mundial de este año en Davos ha vuelto a discutir cómo la verdadera cuarta revolución industrial y el éxito en la transformación digital están en la cultura, el talento y las personas. Se habla del nuevo mundo del trabajo, de nuevas habilidades digitales y de cómo gestionar el talento que se necesita para el nuevo mundo digital. Se empieza a hablar del liderazgo digital e, incluso, del liderazgo ágil ('agile leadership'), siguiendo la analogía de las metodologías ágiles de desarrollo de 'software'. También en Davos, se han identificado cuatro tipos de liderazgo necesarios para abordar con éxito el proceso de transformación digital. El mundo digital requiere un nuevo modelo de líder y, sin embargo, la transformación digital de los altos directivos sigue siendo una de las áreas más olvidadas. Muchas veces, por desgracia, un tema tabú.

A los nativos digitales les faltan habilidades directivas para puestos más sénior: resiliencia, resistencia a la frustración, visión estratégica...

En mi experiencia como académica y consultora en transformación digital, veo un fenómeno a la vez curioso y preocupante. Empresas que abordan la digitalización relegan a sus ejecutivos más veteranos y, en general, menos familiarizados con las nuevas tecnologías (después de todo, llegar a ciertos puestos lleva tiempo y, por tanto, estos ejecutivos suelen ser 'inmigrantes digitales') a puestos de menos responsabilidad o, incluso, a jubilaciones anticipadas, mientras que promocionan a esos puestos de alta dirección a mandos intermedios, más jóvenes y, en general, nativos digitales. Con ello, consiguen perder o desmotivar al talento más sénior, relegado a puestos con poco poder de decisión o a una salida de la empresa, bien en forma de despido o en forma de jubilación anticipada.

A su vez, el talento proveniente de mandos intermedios se ve promocionado a puestos muy sénior, realizando tareas para las que no están todavía preparados. Son nativos digitales, con un profundo conocimiento de las nuevas tecnologías, a quienes les faltan las habilidades directivas necesarias para puestos más sénior: visión estratégica, visión de mercado, resiliencia, resistencia a la frustración y un largo etcétera que solo se adquiere con años de experiencia.

Hay dos opciones para los ejecutivos actuales: facilitar su transformación para que adquieran las habilidades digitales necesarias en las nuevas empresas digitales o facilitar su transición a otros puestos de responsabilidad donde los conocimientos tecnológicos no sean tan vitales. Cualquiera de las opciones requiere un proceso de transición cuidadosamente definido, planificado y altamente personalizado a medida del ejecutivo, de manera que tanto el individuo como la organización puedan beneficiarse del proceso.

He trabajado en iniciativas diversas, como el 'reverse mentoring', donde talento más júnior 'mentoriza' a directivos; 'outplacement', que ofrece apoyo en forma de 'coaching' para planificar la siguiente faceta profesional, y universidades corporativas que ofrecen programas de transición y desarrollo de habilidades digitales.

Todas son iniciativas titubeantes, que, en mi opinión, no llegan a cubrir totalmente la verdadera necesidad: la transformación de individuos extremadamente exigentes, directivos con ambición, acostumbrados a jornadas de trabajo maratonianas, a estrés muy elevado, a la toma de decisiones millonarias y a llevar el peso de grandes empresas, a los que, en general, les resulta difícil exponer sus carencias y necesidades y recibir ayuda de niveles mucho más júnior en edad y experiencia.

El reto, de nuevo, es apoyar una transformación personal de manera efectiva. ¿Cómo crear un modelo para que estos líderes puedan seguir contribuyendo a la organización y aportando sus conocimientos del negocio, la empresa y gestión del capital humano? En muchos casos, la transición puede implicar un cambio de puesto e, incluso, la desvinculación con la gestión diaria de la empresa. Son necesarios nuevos paradigmas que posibiliten retener y transmitir a otros niveles de la organización las valiosas habilidades y conocimientos que han llevado y mantenido al líder en su puesto.

Muchos ejecutivos se niegan a admitir que las habilidades que les han llevado a sus cargos ya no son suficientes y necesitan otras nuevas

Quien consiga dar respuestas a estas preguntas será capaz de abordar uno de los grandes retos de esta cuarta revolución industrial: la transformación digital del talento más sénior. Resolver este reto con éxito puede ser el factor diferenciador que separe las empresas ganadoras de aquellas que se queden en el camino, no sabiendo gestionar todo su talento humano, desde los empleados más júnior hasta los más sénior.

Uno de los primeros y muy necesarios pasos es abrir la discusión. Muchas corporaciones consideran inútil ofrecer este tipo de apoyo en la transición a sus ejecutivos, limitándose a reemplazarlos. Por otra parte, muchos ejecutivos se niegan a admitir que las habilidades que les han llevado a sus cargos ya no son suficientes y necesitan desarrollar otras nuevas. Es necesario crear un cambio de percepción para que estas iniciativas sean consideradas una inversión en la gestión del talento más sénior, parte del plan estratégico de la empresa y con un retorno claro en la inversión realizada.

El reto es de los profesionales que trabajamos con alta dirección. Debemos dar un paso adelante, comenzar la discusión y el cambio de percepción a la vez que ofrecemos soluciones que apoyen al talento ejecutivo en su proceso personal de digitalización, consiguiendo que sigan aportando valor a las empresas, estén o no en puestos de dirección ejecutiva.

*Teresa Ramos Martín, directora 'information systems management' de la escuela de Human, Sciences and Technology de IE University.

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