La buena reputación, un camino hacia el talento

"Un corazón no es juzgado por cuánto ama, sino por cuánto es amado por los demás". 'El Mago de Oz'

Como he tenido la oportunidad de expresar recientemente en el marco del Human Age Institute, esta cita de aquella película inmortal sintetiza con acierto y sencillez algunas enunciaciones teóricas sobre la reputación. Los profesionales y las compañías dependen de lo que los demás piensen de ellos; todos dependemos de lo que piensen de nosotros; de lo que nos 'amen'.

Esto tiene una vertiente especialmente crítica sobre la que no se ha puesto excesivo foco durante los años más duros de la crisis y que, ahora que el mercado presenta síntomas de mejoría, se ha convertido en una especie de 'elefante en la habitación'. Me refiero al peso de la reputación de las compañías a la hora de atraer y fidelizar el talento.

Es fácil retener al talento cuando el talento no tiene adónde ir. Sin embargo, en la situación actual de mejoría progresiva del mercado laboral, nos encontramos en un escenario de guerra total por enamorar a los mejores profesionales.

Esto tiene una vertiente especialmente crítica sobre la que no se ha puesto excesivo foco durante los años más duros de la crisis

Por citar algunas estadísticas, mencionaré que el 78% de los directivos considera la retención de talento como un asunto urgente, que el 80% de los trabajadores españoles considera la opción de un cambio de puesto o que solo el 13% de la fuerza laboral se siente comprometido con su compañía1.

La pregunta que asalta inmediatamente tras atender a estas cifras es: ¿por qué? No creo que exista una respuesta única, pero podemos analizar algún factor más o menos evidente, como el cambio de expectativas del talento.

El talento, cada vez más, se comporta como un consumidor. Toma sus decisiones de empleabilidad como las decisiones de compra, con lo que ello facilita y dificulta la misión de las compañías para encontrar y seducir a los mejores. Este hecho nos lleva a la siguiente reflexión: si hace años que hablamos del 'customer journey' como forma de sistematizar el estudio y el trabajo que hemos de realizar para lograr que un comprador nos compre, ¿por qué no hablamos de 'talent journey' para hacer lo propio con el talento?

Las compañías hoy dependen de su reputación para lograr que el talento atraviese todas las fases del 'talent journey' con éxito. En primer lugar, las compañías necesitan ser conocidas por el talento. Una vez conocida, su marca empleadora ha de propiciar que ese candidato quiera tomar la decisión de formar parte de ella. Una vez dentro, un buen trabajo de 'engagement' debería lograr que ese profesional se sintiera comprometido con el propósito de la compañía, feliz, y diera lo mejor de sí mismo mientras siente que se realiza personalmente a través de su actividad laboral. Por último, la compañía debería lograr que ese trabajador prescribiera activamente su compañía tanto cuando está dentro como cuando, si es que sucede, se convierta en 'alumni'.

Una vez conocida, su marca empleadora ha de propiciar que ese candidato quiera tomar la decisión de formar parte de ella

En este camino que realiza el talento y que han de empedrar las compañías se producen tres gaps principales: racionales, emocionales y de credibilidad/autenticidad. Los tres podrían resumirse en que el talento necesita algo más que buenas palabras corporativas para confiar realmente en las compañías. Compañías que llevan años peregrinando, igual que Dorothy, el Espantapájaros, Leoncio o el Hombre de Hojalata, buscando eso que necesitaban; algo que en realidad llevaban, como las compañías, dentro desde el primer momento.

Las compañías han buscado fuera su razón, su emoción y su autenticidad sin darse cuenta de que tenían todo adentro: en sus propios empleados. El 'employee advocacy', o los empleados embajadores, son la solución a los tres gaps. Son los profesionales los auténticos depositarios de la credibilidad y quienes interpretan lo racional y lo insuflan de vida convirtiéndolo en emocional. Ellos tienen la llave de la fidelización y de la atracción.

No nos volvamos locos, no busquemos lejos lo que tenemos cerca.

Como dijo la protagonista de nuestra historia: "Si alguna vez sigo buscando mi deseo de corazón, no miraré más allá de mi propio jardín, porque si no está allí, realmente nunca lo tuve desde el comienzo".

1. Deloitte Global Human Capital Trends 2017, Guía Salarial Hays 2016 y The Worldwide Employee Engagement Crisis 2016 (Gallup).

*José Antonio Llorente (@jallorente) es socio fundador y presidente de LLORENTE & CUENCA