La complicada sucesión de CEOs y presidentes

Se trata de dos figuras cuya permanencia en los cargos, contra lo que se pueda pensar, es cada vez más corta: la duración media de un CEO es de 6,9 años en el entorno global

Foto: El consejero delegado del BBVA, Carlos Torres (i), aplaude la intervención del presidente de la entidad, Francisco González. (EFE)
El consejero delegado del BBVA, Carlos Torres (i), aplaude la intervención del presidente de la entidad, Francisco González. (EFE)

La sucesión de Presidentes y CEOs se ha convertido en la responsabilidad más importante de los consejos de administración debido a la volatilidad de los mercados, la feroz competencia y las cambiantes expectativas de los clientes. Se trata de dos figuras cuya permanencia en los cargos, contra lo que se pueda pensar, es cada vez más corta: la duración media de un CEO es de 6,9 años en el entorno global. Y no digamos la rotación media en el cargo, ya que esta fue del 16,6% en 2015 entre las 2.500 empresas más grandes del mundo -el porcentaje más alto en los últimos 16 años-, según un estudio de Strategy&, la publicación de PwC. Claro que hay excepciones. Un caso célebre es la sucesión de Run Run Shaw, presidente y CEO de Television Broadcasting Limited (TVB), en Hong Kong, que se retiró a la edad de 103 años y fue reemplazado por su esposa, de 79 años.

Después de estudiar cientos de sucesiones, podemos compartir algunos de los factores y buenas prácticas en la planificación de la sucesión del CEO:

  1. Una sucesión planificada conduce a mejores resultados que cuando se realiza de una manera informal. Se consigue una permanencia más larga del CEO y un mejor rendimiento de la empresa.

  2. Los CEO promovidos desde dentro de la empresa superan en rendimiento y permanencia a los CEO contratados del exterior.

  3. La sucesión por relevo conduce a mejores resultados que la sucesión competitiva entre varios candidatos. Los perdedores tienden a abandonar la empresa decepcionados por no haber sido nombrados para el puesto número 1.

  4. Una sucesión bien planificada y comunicada suele tener un impacto importante en la cotización de la acción y aumentar el valor de la compañía. Por el contrario, un cambio repentino de CEO suele conllevar una penalización del valor de la empresa.

  5. El consejo de administración debe utilizar la sucesión para adaptar la empresa a la nueva realidad e introducir nuevas estrategias. Se ha visto que la clonación del antiguo CEO no es la mejor alternativa de regeneración del negocio.

General Electric (GE) quizá sea una de las referencias mundiales en el ámbito de sucesiones de CEO y presidentes. Desde que fue fundada, hace 125 años, solo ha tenido 11 CEOs, todos internos. La planificación de la sucesión en GE es un proceso continuo y riguroso, que se adoptó a mediados del siglo pasado. El proceso de sucesión comienza 7 años antes del cambio. La descripción del trabajo del CEO no es estática, sino que evoluciona con el tiempo de acuerdo con la realidad del mercado y la estrategia de la empresa. Gracias al programa de desarrollo de liderazgo de GE que Jack Wells perfeccionó, hay un gran grupo de candidatos y un intenso seguimiento de la evolución de cada uno.

¿Y España? Un caso de planificación de sucesión a largo plazo en España es el del Banco Santander. Patricia Botín fue para el cargo durante 20 años

¿Y España? Un caso parecido de planificación de sucesión a largo plazo en España es el del Banco Santander. Hasta llegar a la presidencia, Patricia Botín había sido formada meticulosamente para el cargo durante 20 años por su padre. Un día después del fallecimiento de Emilio Botín, el 10 septiembre 2014, el consejo de administración la nombraba unánimemente CEO y Presidente. El caso del Banco Santander no es el único a destacar. En enero del 2011, Amancio Ortega anunció que su sucesor como presidente ejecutivo de Inditex sería Pablo Isla, que fue muy bien recibido por los mercados y accionistas.

Pero, a pesar de la importancia de la planificación de la sucesión, alrededor del 50% de las grandes empresas estadounidenses no tienen planes de sucesión de CEO. En Europa, el caso de Dinamarca es bastante más dramático, ya que alrededor del 80% de las pequeñas y medianas empresas danesas no tienen un plan de sucesión. En cuanto a España, no hay datos sobre la planificación de sucesiones, pero es probable que en los últimos años el número haya incrementado significativamente.

Consejos para el BBVA

En nuestro ámbito, un caso de sucesión pendiente relevante y significativo es el de la sucesión de Francisco González como presidente del BBVA en 2019. Aunque él mismo ha declarado que “el consejo trabaja ya en este tema y no va a haber sorpresas”, sería conveniente que la entidad tuviera en cuenta las siguientes preguntas:

  • ¿Cuándo debería irse el presidente?

  • ¿Quién reemplazará al presidente?

  • ¿Cómo se organizará la selección, la cita, el anuncio y la transición?

  • ¿Qué sucede al expresidente?

  • ¿Cuál es el papel de cada uno de los principales interesados: el nuevo presidente, el consejo, los accionistas y la familia?

Sea como sea, uno de los mayores retos en las sucesiones es la humana resistencia del CEO a ser sustituido. Un estudio reciente en EEUU concluyó que el 30% de los CEOs estadounidenses estarían felices de servir hasta que se mueran. John Browne, CEO de British Petroleum (BP) entre 1995 y 2008, dijo en un momento sobre su sucesión: "La mayoría de los directores ejecutivos piensan que lo más importante es cómo conseguir el puesto de CEO, pero lo más importante es cuándo abandonarlo... lo olvidé".

Tribuna
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