Es la hora de las directivas

Estimado lector: probablemente no hay mejor día que hoy para hablarte de mi libro. Y no en sentido figurado, sino literal.

Cuántas veces nos habremos preguntado por qué no hay más mujeres directivas, más consejeras delegadas y directoras generales. Ya sabemos que no es por falta de conocimiento ni de formación: las mujeres representan el 58% de los graduados universitarios y tienen un 4% de mejor media en nuestro país. ¿Será porque no tienen ambición en ascender? Pues no: varios estudios nos demuestran que ambos sexos tienen un nivel de ambición similar (p. ej.: 92% ellos y 88% ellas en alcanzar puestos directivos). Ah, claro, será la maternidad… Pues tampoco: las cifras, que son tozudas, nos dicen que solo un 22% de las mujeres abandona su trabajo para cuidar de los hijos y del hogar, además de forma no permanente (el 70% lo hace durante menos de un año), y únicamente un 14% trabaja a tiempo parcial debido al cuidado de los hijos.

Las razones que buscamos no son obvias, ni pocas, ni simples. Quisiera compartir mi enfoque de este problema y sus soluciones, que estructuro en torno a tres grandes temas:

Las técnicas conductuales ofrecen un potencial enorme de mejora en la neutralización de los sesgos, con poca complejidad de implantación

En primer lugar, el entorno de trabajo no es imparcial. Ya comenté que el estereotipo de la mujer tiene un mal encaje con la figura del líder, porque los atributos que estimamos femeninos (amabilidad, preocupación por los demás, deferencia, sensibilidad…) nos parecen contradictorios con lo que debería representar un directivo (autoridad, asertividad, inclinación a hacerse cargo, etc.). Y aunque estas ideas operan inconscientemente, derivan en diversos sesgos de género que dificultan la valoración y posibilidades de promoción de las mujeres. Multitud de estudios demuestran la existencia e impacto de estos sesgos.

¿Cuál es la solución más potente al respecto? En vez de intentar cambiar mentalidades, algo tremendamente difícil, se trata de realizar intervenciones en los procesos de las empresas que permitan, de entrada, evitar que apliquemos nuestros sesgos inconscientes. Estamos hablando de las técnicas que inciden en la conducta, basadas en las ciencias del comportamiento, y que consiguen resultados más objetivos y libres de sesgo. Por ejemplo, en vez de evaluar a los candidatos por su CV, donde constan su nombre y sexo, hagámoslo por una muestra del trabajo a realizar, en la forma de 'audiciones' sin identificación. Sólidos experimentos prueban que un CV de un hombre es mucho más solicitado que el de una fémina, aunque sea el mismo. En cambio, las audiciones ciegas consiguen aumentar la selección de ellas de forma acorde, o superior, a su proporción. Existen más medidas que podemos adoptar al respecto, pero sin duda las técnicas conductuales ofrecen un potencial enorme de mejora con poca complejidad de implantación.

Las mujeres, si creen que tienen una posibilidad de ganar, se animan a competir

En segundo lugar, y por diversas razones, los datos y la experiencia nos dicen que las mujeres gestionan de manera insuficiente tres herramientas clave para ascender en la empresa: la gestión activa de la carrera profesional; la gestión de las relaciones y consecución de mentores y 'sponsors', y la gestión de la imagen profesional para conseguir aquella que sea convincente y con visibilidad. Si estos aspectos no están bien gestionados, cuando vamos a buscar candidatas, no las encontramos, porque no tienen la experiencia adecuada, no las conocemos o nadie aboga por ellas lo suficiente. Para paliar este problema, las empresas pueden capacitar a las mujeres mediante formación de calidad, establecer programas (p. ej.: eventos de 'networking' en horario laboral, o un programa corporativo dirigido a las mujeres de alto rendimiento) o desarrollar iniciativas que proporcionen guía y orientación profesional (p. ej.: mentorías y planes de carrera). Estas medidas pueden, por supuesto, estar a disposición de toda la plantilla.

Por último, sí es cierto que un porcentaje de mujeres abandona la carrera hacia los puestos directivos porque esa oferta es poco atractiva para ellas: no tienen suficiente motivación y/o experimentan una gran dificultad en compatibilizar sus intereses personales y profesionales. Para crear esa motivación, deberemos saber que las mujeres, si creen que tienen una posibilidad de ganar, se animan a competir, como nos demuestran varios estudios. Existen varias maneras de crear esa oportunidad: por ejemplo, redefiniendo por escrito cuál es el modelo de líder que tiene éxito en nuestra empresa, asegurando que los valores, actitudes, comportamientos y estilos que lo definan sean inclusivos de aquellos más comunes, e igual de efectivos, en las mujeres, y aplicarlo en las evaluaciones; o consiguiendo que ellas puedan desarrollar en su trabajo un propósito con significado. Por último, debemos flexibilizar la dedicación al trabajo (de nuevo, para todos), pues los estudios nos dicen que si ellas cuentan con estas medidas, abandonan menos el trabajo y mantienen la cantidad de horas trabajadas.

Para pasar a la acción, la empresa necesitaría gestionar esta iniciativa como cualquier otro proyecto de empresa

Para pasar a la acción, la empresa necesitaría gestionar esta iniciativa como cualquier otro proyecto de empresa: poniendo responsables y recursos al frente, realizando un diagnóstico, estableciendo objetivos, un plan de acción y formalizando un compromiso. Mi pregunta aquí es, ¿por qué un proyecto como este se tendría que gestionar de una forma diferente?

Te invito a que en este día hagas algo más que discursos y presenciar seminarios. Te invito a que pases a la acción. Y si quieres conocer cuáles de esas medidas que apunto podrías acometer, encontrar ideas nuevas o saber cuáles son las que tendrían mayor impacto o más rápido, descúbrelas en 'Es la hora de las directivas'. Según ya me cuentan decenas de personas y cientos de ventas, estoy segura de que es una lectura que te aportará.

Te dije que te iba a hablar de mi libro… El que avisa no es traidor.