Historia de dos sucesiones en el Ibex

Los consejos de administración no solo tienen la responsabilidad de supervisar y validar la gestión, los números y la estrategia. Además, cuentan con la capacidad de gestionar conflictos entre los accionistas minoritarios, se sienten o no en ese consejo. La propia naturaleza de esa labor de mediación, ajuste y, en algunos casos, pacificación de conflictos provoca una paradoja: en los consejos que realizan bien esta labor, pasa desapercibida.

La sucesión en la presidencia de una compañía es una gran ‘prueba de estrés’ de esta función del consejo. Se trata de un momento definitorio, en que pueden aflorar nervios, diferentes puntos de vista y, por qué no decirlo, ambiciones y egos. En ese momento del relevo del presidente, confluyen muchas fuerzas e intereses y, si hablamos de compañías de tamaño, con la presión añadida de la mirada de propios y ajenos: empleados, inversores, medios de comunicación, etc.

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Las compañías que cuenten con un plan de sucesión formal tienen mucho camino ganado. Dos casos todavía recientes de cotizadas españolas nos lo demuestran.

Una mañana de enero de 2020, un hecho relevante ante la CNMV anunciaba la dimisión de Jordi Sevilla, entonces presidente de Red Eléctrica. Los medios atribuyeron su marcha a desavenencias con la vicepresidenta Teresa Ribera, responsable de Transición Ecológica. La noticia tuvo una repercusión muy importante, y pudo haber abierto una época muy convulsa en la compañía. Sin embargo, pasado el ‘shock’ inicial, todo volvió con cierta rapidez a la normalidad. No había ‘carnaza’ para los medios, y la acción no quedó expuesta a fluctuaciones de mercado.

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¿Por qué todo aquello quedó en una tormenta pasajera? Porque, entre otros motivos, casi al mismo tiempo que se notificaba la dimisión, la compañía hacía pública la existencia de un plan de sucesión del presidente. Ese plan había sido impulsado tres años atrás por la Comisión de Nombramientos del consejo, con la ayuda de asesoramiento externo, y posteriormente fue aprobado por todo el órgano de gobierno corporativo.

El plan no dejaba cabos sueltos. Mostraba el proceso detallado a seguir si se daba la contingencia (el quién, el qué, el cómo y el cuándo), y explicitaba el proceso hacia la sucesión permanente, una vez nombrado el nuevo presidente de contingencia, con los mínimos básicos que debería reunir el perfil del cargo a futuro. Este plan preconcebido, escrito y aprobado en consejo no solo evitó que la compañía sufriera un vacío de poder, con las consecuencias que esto genera tanto para la fluctuación de la acción como para la imagen de la compañía, sino que además facilitó el debate y alineamiento entre accionistas en torno al profesional a nombrar. Había unas reglas del juego que todos tenían que cumplir. El caso de Red Eléctrica, además, evidencia el papel fundamental que juega la Comisión de Nombramientos y Retribuciones, en otros tiempos no tan lejanos considerada por muchos la comisión 'maría' del consejo, como garante el buen gobierno corporativo.

Lo sucedido recientemente en el consejo de administración de Indra tiene ciertos paralelismos con el caso de Red Eléctrica. En mayo de 2021 se conoció el cese de Fernando Abril-Martorell, presidente ejecutivo de Indra, una noticia especialmente llamativa, pues los medios la interpretaron de forma generalizada como una decisión política del Gobierno, en una empresa cuyo máximo accionista, con un 18,7% del capital, es la compañía pública SEPI. Fue un bombazo: la acción se desplomó un 8%.

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Sin embargo, la sucesión tardó unos días en concretarse. Los consejeros independientes, con el consejero independiente coordinador (CIC) a la cabeza ejerciendo su labor de representación, mostraron su disconformidad con el accionista mayoritario en el proceso de nombramiento.

Finalmente, se llegó a un acuerdo entre partes por el cual Marc Murtra fue nombrado presidente no ejecutivo de la compañía, frente al carácter ejecutivo de la presidencia de Abril-Martorell.

Si hablamos de gobierno corporativo, ¿qué podemos aprender de estos dos casos? En el de REE, es de alabar la capacidad del consejo para adelantarse a escenarios futuros —que finalmente se acabaron produciendo— con valentía y determinación, impulsando la gestión de un tipo de riesgo al que, por nuestra propia naturaleza, nos cuesta mirar a los ojos. Desgraciadamente, no siempre vemos ese coraje y determinación de impulsar e implantar buenas prácticas en los consejos de administración.

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Los consejeros independientes de Indra mostraron coraje y criterio, ejerciendo su independencia para alertar sobre el posible riesgo de un proceso propuesto por el accionista mayoritario que inicialmente no estimulase el debate y alineamiento para el nombramiento del nuevo presidente. En ambos casos, se pone de manifiesto la profesionalidad de los consejeros de ambas compañías, y el valor resultante de contar con un plan de sucesión en el cajón que incluya un perfil básico para el rol de presidente de la compañía con el nivel de detalle suficiente para dejar las reglas del juego claras.

La conclusión es evidente: el consejero no solo debe tener un buen CV y experiencia consolidada en gestión empresarial; además, necesita el coraje y la confianza para impulsar buenas prácticas de gobernanza (que muchas veces no se impulsan porque se sabe que no serán necesariamente bien recibidas).

Sin embargo, y con toda seguridad, la sucesión de sus altos ejecutivos es el único riesgo que cualquier empresa que perviva va a tener que gestionar. Por este motivo, es imprescindible que los consejos de administración estén integrados por profesionales con independencia, criterio y la capacidad suficiente para afrontar los retos y desafíos inherentes al desarrollo y evolución de cualquier organización empresarial.

*Loreto González. 'Senior partner' de Korn Ferry. Líder de la Práctica de Consejos de Administración.