¿Qué pasa culturalmente cuando dos grandes se fusionan?

BBVA puede fusionarse con Sabadell. Más allá de los beneficios en los números de esta operación, cómo enfocar esta transformación para que la cultura de trabajo no se deteriore puede ser un aspecto esencial en este proceso. El acuerdo en cifras puede tener buena pinta, pero también hay que hacer que las cosas sucedan y, en esto, la cultura tiene mucho que decir. ¿Qué pasa con la cultura de trabajo que tienen ambas empresas? ¿Cómo se hace para que dos transatlánticos naveguen juntos?

Normalmente, cuando hablamos de una fusión, es una operación ventajosa para las dos partes. A veces una empresa en apuros consigue mantenerse a flote tras una fusión. En otras ocasiones, dos empresas fuertes amplían su poder y cuota de mercado; pero también cabe la posibilidad de que la fusión venga a la fuerza.

En cualquiera de los casos, las negociaciones son siempre muy duras. Es un proceso donde se duerme poco (puede que apenas un par de horas al día), los consejos de ambas compañías están sometidos a una alta presión, los directivos se juegan el futuro de sus empresas y también el suyo propio. Aunque finalmente todo llegue a buen puerto, en las negociaciones hay momentos duros, conversaciones difíciles y acaloradas. No es un paseo.

Es difícil reaccionar inmediatamente tras la firma de un acuerdo porque nadie sabe nada y al principio nadie piensa en la parte cultural como lo prioritario. Solo recuperarse de las negociaciones puede llevar algunos meses. Por muy amigable que sea el acuerdo, la negociación es una experiencia que deja huella, en ocasiones, algo traumática. Durante los primeros meses no pasa nada a nivel cultural, lo lógico es seguir como antes y esta calma tensa se convierte en un mar de incertidumbre.

En los inicios, es fundamental pensar en un plan transversal de desarrollo cultural, que los directivos de las diferentes áreas empiecen a generar conversaciones con los respectivos equipos y se empiece a trabajar en un plan para la fusión cultural.

Pasar de "en contra" a "con"

La incertidumbre, el miedo y la tensión de los equipos se vienen acumulando desde los primeros rumores de la fusión. Es caldo de cultivo para el amurallamiento y la defensividad. Empiezan las primeras conversaciones entre departamentos de ambas empresas y, en un inicio, solo se perciben amenazas. Cada uno defiende lo suyo, su forma de trabajar, sus ideas, sus herramientas, sus procesos y sobre todo, sus puestos de trabajo.

En este punto es clave la comunicación frecuente a modo de estatus de la situación. Esto supone un gran reto, porque aún no existen directrices claras sobre lo que pasará y cómo se organizarán los nuevos equipos y procesos. A veces solo se pueden comunicar pequeños avances que son insuficientes para aplacar las dudas de las plantillas.

Crear una nueva cultura común

En este caso, reciclar, reusar y reutilizar no es lo más adecuado. Para construir una buena fusión hay que tomar una decisión crucial, que es la de definir la cultura del nuevo grupo. El propósito, los valores y la propuesta de valor resultantes tienen que servir de compromiso y de guía para la toma de decisiones y definirán el futuro de la nueva compañía, desde lo más macro y estratégico, a lo más particular, impactando en la autonomía y responsabilidad de los empleados.

Crear la nueva cultura es una decisión tan importante que lo más habitual es que nadie ceda, lo que lleva, a veces, a acuerdos de "armonía artificial" de culturas. Se coge el propósito de una, los valores de otra, se añade una letra al logo, un color de cada… es decir, un verdadero Frankenstein cultural. Este enfoque no funciona porque la cultura hay que pensarla, hay que crearla, hay que vivirla y hay que sentirla.

Este punto es esencial de cara a equilibrar bien dos aspectos: por un lado, hay que dejar de pensar que sigues siendo la empresa que eras y que todo tiene que seguir igual; por otro, este pensamiento no puede llevarte a olvidar todo lo que funcionaba bien en cada una de las empresas partes de la fusión.

Crear la nueva cultura es una decisión tan importante que lo más habitual es que nadie ceda

Aquí lo importante es crear un espacio de confianza donde poder conocer al otro. A través de una visión de empatía y aprendizaje continuo, con un enfoque inclusivo y constructivo en el diseño de los nuevos procesos.

Invertir tiempo en conocer bien la estructura de cada una de las empresas, entender bien los procesos, los perfiles de talento, lo que funciona y lo que no, es la clave. Las decisiones precipitadas pueden llevar a grandes disfunciones en los equipos, en su rendimiento, productividad y en los resultados del negocio.

Fusionar las culturas de dos grandes compañías es un proceso de puro liderazgo. Liderazgo transformacional y liderazgo individual. Hay que buscar líderes, referentes e impulsores de la nueva cultura.

Hacer que las cosas sucedan

Es el momento de identificar personas que ayuden a crear un terreno de entendimiento común a nivel cultural. Combinar perfiles pensadores estratégicos con perfiles hacedores que ayuden a impulsar el movimiento. Desde una aproximación "top-down / bottom-up", donde los directivos tienen que estar convencidos al 100% y donde la gente de la base pueda participar en la conversación del futuro cultural de la compañía.

En este punto, ayuda más pensar en evolucionar que en cambiar. El cambio es un concepto injusto porque, implícitamente, nos dice que lo que hacíamos ya no sirve. Evolucionar nos habla de la necesidad de avanzar y crear cosas nuevas, pero dando valor a lo que ya teníamos y lo que funciona.

Fusionar las culturas de dos grandes compañías es un proceso de puro liderazgo. Liderazgo transformacional y liderazgo individual. Hay que buscar líderes, referentes e impulsores de la nueva cultura. Aunque desconocemos lo que ocurrirá con la fusión de BBVA y Sabadell, esta posibilidad nos deja grandes lecciones sobre la cultura empresarial que no podemos obviar.

Carlos Murillo es cofundador de Spinoff.