Cinco años para relevar a un CEO

Cuando le preguntaban sobre su sucesión, Jamie Dimon, CEO de JP Morgan desde 2006, bromeaba dando siempre la misma respuesta: "Cinco años". Una suerte de tradición de los Investor Day de la entidad que se rompió hace solo unas semanas, cuando la respuesta, aunque con la misma picardía, fue distinta: "El plazo ya no es de cinco años", dijo.

El máximo directivo del banco más grande de Estados Unidos se apresuró a dejar claro al mercado que los planes de sucesión de la entidad estaban "bien encaminados" y recordó que a principios de este año se había reorganizado el comité de dirección, posicionando a ejecutivos clave en nuevos roles para que adquirieran más experiencia en determinadas posiciones. Aun así, las acciones de JP Morgan cayeron más de un 4% al día siguiente.

El caso de Dimon evidencia a la perfección la relevancia que tiene la sucesión del máximo ejecutivo de una compañía y, sobre todo, hasta qué punto es importante su planificación. Un hecho plenamente reconocido en la teoría empresarial, pero que, en la práctica, sigue sin estar plenamente integrado en la estrategia real de muchas compañías españolas. Al menos, eso parecen indicarnos los datos.

En España, el año 2024 está siendo especialmente convulso en las cúpulas de las empresas cotizadas. En lo que va de ejercicio se han anunciado doce cambios de CEO, cifra que supera ampliamente los nueve cambios que se registraron en todo 2023. Este aumento de la rotación en las cúpulas directivas de las cotizadas, además, se está traduciendo en una reducción de la duración de los mandatos.

Si en 2020 la permanencia media en el cargo de CEO era de 8,5 años, el ejercicio pasado bajó a 5,2, según se desvela en la segunda edición del informe Los Nuevos CEOs de Korn Ferry. Estudio que apunta otro dato interesante: el número de fichajes externos registrados en 2023 creció, con más del 70% de máximos ejecutivos procedentes de otras compañías, es decir, no responden a un plan de sucesión dentro de la propia empresa.

Pero, ¿qué hay detrás de estos movimientos de fichas? ¿Más presión del entorno? ¿Menos resistencia? ¿Poco acierto en los nombramientos? ¿Una escasa planificación? Sin entrar a analizar ejemplos concretos, lo más probable es que la respuesta se halle en una mezcla de todo lo anterior.

Si en 2020 la permanencia media en el cargo de CEO era de 8,5 años, el año pasado bajó a 5,2, según el informe 'Los Nuevos CEOs'

No hay duda de que el entorno actual, extremadamente cambiante y exigente, impone una presión mayor a los ejecutivos. Los CEO actuales cada vez tienen menos tiempo para poner sobre la mesa del consejo y del mercado resultados tangibles. Además, las prioridades estratégicas de las compañías se transforman a una velocidad de récord, lo que obliga a muchas de ellas a buscar perfiles hiperespecializados que se adapten al nuevo entorno.

Pero también hay un elemento de falta de planificación que es importante destacar. Cuando un alto ejecutivo asume el rol de CEO, lo hace con dos grandes objetivos en mente: obtener resultados y desarrollar y configurar los equipos necesarios para conseguirlos. Paradójicamente, en España existe cierta tendencia a centrarse en la agenda estratégica y de negocio y, una vez puesta en marcha, se empieza a gestionar la del talento. Sin embargo, la primera no puede funcionar sin la segunda. Y de ahí que haya ocasiones en que los resultados no acompañen, especialmente cuando no hay mucho plazo para empezar a recogerlos.

Volviendo una vez más a analizar el mensaje de Dimon, si hay algo que podemos ver en esos “cinco años” es planificación. Sin dejar margen a la improvisación, JPMorgan ha anunciado al mercado que la entidad cambiará de capitán en los próximos años, pero también que lo hará en base a una estrategia precisa y madurada, y con el equipo perfectamente entrenado para ello.

Los CEO actuales cada vez tienen menos tiempo para poner sobre la mesa del consejo y del mercado resultados tangibles

La agenda de las personas está ganando posiciones entre las principales prioridades estratégicas del máximo ejecutivo, aunque no siempre se le dedique la atención necesaria. Simplemente, parémonos un minuto para responder una pregunta: ¿cuánto tiempo de calidad de los comités de dirección y de los consejos se dedica a pensar y planificar las cuestiones relacionadas con las personas, incluida la renovación del máximo ejecutivo? Ya saben, al menos, cinco años.

*Jesús Marrodán y Bárbara Ramos son socios de Korn Ferry España