El CEO ante el fin de las certezas

En 2026, el principal reto del CEO no será adaptarse al cambio, sino tomar decisiones estructurales en organizaciones diseñadas para un entorno socioeconómico que ya no existe. Durante décadas, el capitalismo europeo se apoyó en certezas como el crecimiento gradual, la estabilidad institucional, unas reglas multilaterales previsibles y una separación clara entre economía, política y tecnología. Ese marco se ha erosionado de forma progresiva por la acumulación de crisis en un corto periodo de tiempo: pandemias, confinamientos, shocks económicos, guerras en Ucrania y Oriente Medio, auge de populismos, tensiones entre sistemas democráticos y autocráticos, conflictos entre aliados tradicionales, la pugna tecnológica entre China y Estados Unidos y una presión arancelaria sin precedentes.

El resultado no es solo un aumento de la incertidumbre. Muchas decisiones, antes racionales desde el punto de vista económico, han dejado de serlo por las interferencias geopolíticas, regulatorias o tecnológicas. La experiencia acumulada pierde capacidad predictiva, las métricas tradicionales resultan insuficientes y decidir ya no consiste en optimizar dentro de un sistema comprensible, sino en asumir apuestas bajo una ambigüedad estructural. El mundo en el que opera hoy el CEO no es solo más volátil, sino más difícil de interpretar. Los mapas mentales heredados ya no explican adecuadamente la realidad y, cuando el marco de interpretación falla, la experiencia corre el riesgo de perder valor.

El dilema central del liderazgo empresarial no será gestionar la incertidumbre, sino liderar en ausencia de certezas compartidas, tomando decisiones en muchos casos irreversibles, con información incompleta y bajo una presión política, social, regulatoria y tecnológica creciente. La globalización ya no es un sistema coherente, sino un conjunto fragmentado de fuerzas en tensión permanente. La geopolítica ha pasado de ser el telón de fondo de la economía a convertirse en uno de sus principales motores. Tecnología, datos, energía y defensa se han transformado en instrumentos de poder, y los Estados han regresado al centro del tablero como actores estratégicos que condicionan mercados, cadenas de suministro y decisiones corporativas.

Para el CEO, esto implica un cambio profundo de rol. La empresa ya no opera aislada del sistema político, sino expuesta a conflictos de valores, narrativas y soberanía. Las decisiones sobre inversión, talento o tecnología tienen hoy consecuencias políticas, y viceversa. La incertidumbre ha dejado de ser un shock excepcional para convertirse en el estado natural del sistema.

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En este contexto, Europa arrastra una debilidad estructural que ya no puede ocultar: el estancamiento crónico de la productividad. No se trata de una falta de recursos sino de su dificultad para reconfigurar con rapidez el uso de esos recursos cuando el entorno cambia. Las organizaciones europeas son eficaces optimizando lo existente, pero lentas abandonando lo que ha dejado de funcionar. Desde la perspectiva del CEO, la productividad es un asunto incómodo porque obliga a cuestionar estructuras, roles y equilibrios internos. No se resuelve con eficiencia operativa ni con digitalización superficial, sino con decisiones que generan fricción política y cultural.

Mientras otras regiones reasignan capital y talento con mayor velocidad, Europa sigue atrapada en una lógica de preservación. Una inercia con crecientes costes salariales, menor capacidad de inversión o pérdida de relevancia estratégica. En paralelo, se produce un desplazamiento silencioso en la creación de valor: de la "inteligencia cristalizada", basada en la gestión de entornos estables, hacia la "inteligencia líquida", centrada en aprender rápido, interpretar señales débiles, desaprender y decidir bajo ambigüedad.

Opinión

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Durante años, las organizaciones europeas han priorizado la experiencia acumulada, un enfoque que funcionaba cuando el pasado era una buena guía del futuro. Hoy lo es cada vez menos. La "inteligencia líquida" entendida también como la capacidad de interpretar señales y visionar el futuro, no sustituye a la experiencia, pero la desborda cuando el contexto cambia más rápido que los modelos mentales heredados. Sin embargo, muchas organizaciones siguen gobernadas por estructuras que premian la antigüedad, el control y la conformidad, generando una brecha creciente entre el talento que el entorno exige y el liderazgo interno.

La tecnología y, en particular, la Inteligencia Artificial aceleran este proceso. No porque sustituyan a las personas, sino porque amplifican las diferencias. En manos de equipos con alta capacidad adaptativa, la IA multiplica el impacto del juicio y la creatividad; en organizaciones rígidas, solo automatiza la ineficiencia. El error más común es tratar la IA como un proyecto tecnológico y no como una transformación del poder cognitivo y de los procesos de decisión. Además, la tecnología ya no es neutral: los datos, algoritmos y la capacidad computacional se han convertido en activos estratégicos sometidos a la regulación y la competencia entre bloques.

En este escenario, sectores como el de defensa y el de la energía emergen como palancas incómodas pero decisivas de competitividad. La reactivación de la industria de defensa no es solo una respuesta coyuntural a los conflictos, sino una oportunidad para reindustrializar capacidades críticas, impulsar la innovación y reforzar la soberanía tecnológica. Del mismo modo, la soberanía energética basada en las energías renovables no es solo una agenda climática sino una condición estratégica de autonomía y resiliencia económica, siempre que Europa sea capaz de escalar e invertir con rapidez.

El liderazgo no se medirá por la capacidad de gestionar consensos, sino por la voluntad de tomar decisiones estructurales en ausencia de certezas. Decisiones que implican abandonar negocios, redefinir culturas, redistribuir poder o asumir conflictos. Europa no carece de talento ni de tecnología, pero sí de organizaciones diseñadas para aprender más rápido que su entorno y de líderes dispuestos a transformar lo que funciona antes de que deje de hacerlo. En un mundo sin certezas, la mayor amenaza no es equivocarse, sino seguir decidiendo como si el pasado aún ofreciera refugio.

*Ignacio Rel, socio director de Consulting de EY