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Por qué los sesgos de género impiden a las mujeres subir en la pirámide corporativa
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Sylvia Jarabo

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Por qué los sesgos de género impiden a las mujeres subir en la pirámide corporativa

A la hora de evaluar candidatos, los sesgos de género juegan claramente en contra de las mujeres y su efecto puede ser suficiente para impedir su progreso

Foto: Imagen de Oberholster Venita en Pixabay.
Imagen de Oberholster Venita en Pixabay.

En el artículo anterior, introduje el concepto de los sesgos de género, cuáles son sus causas y el impacto que producen en el entorno de trabajo.

Quiero repetir aquí la idea de que los sesgos no se pueden evitar. Están formados por nuestra educación y experiencia de vida, residen almacenados en nuestro sistema de información y se activan de forma involuntaria en cualquier interacción. De forma muy esquemática, existen dos sistemas de información en nuestro cerebro: el sistema 1 o límbico, que es rápido, instintivo y usualmente opera de forma inconsciente (la parte más antigua y reptiliana de nuestro cerebro), y el sistema 2, más lento, analítico y que opera de forma consciente (cuya región cerebral más importante es el neocórtex).

El sistema 1 se activa tan rápidamente que no nos damos cuenta, pero nos induce a actuar si es necesario e informa al sistema 2. Y sí, lo has adivinado, los estereotipos que dan lugar a los sesgos actúan en el sistema 1: son automáticos, instantáneos e incluso pueden ir en contra de nuestros principios conscientes. Un ejemplo impactante y real se recoge en este vídeo de TEDx Talks de ocho minutos, donde una directora de RRHH nos hace entender que nadie está libre de estos sesgos.

Los sesgos están formados por nuestra educación y experiencia, residen en nuestro sistema de información y se activan de forma involuntaria

Quiero hoy tratar la importancia de los sesgos de género en todos los procesos de gestión de personas, pues a través de ellos las empresas determinan la contratación, promoción y detentación de cargos, asignación a proyectos y demás oportunidades laborales. Y es importante repetir que estos sesgos los tenemos todos, hombres y mujeres.

Hay dos sesgos fundamentales en relación con estos procesos: el primero, que las mujeres necesitan demostrar más y dar mayor evidencia que los hombres para ser consideradas igualmente competentes, y dos, que tendemos a sobreestimar el rendimiento y aportación de los hombres e infravalorar los de las mujeres. Como resultado, a las mujeres se las evalúa, contrata o promociona sobre la base de su rendimiento pasado, mientras que a los hombres se les valora, contrata o promociona por su potencial futuro.

Las mujeres necesitan demostrar más y dar mayor evidencia que los hombres para ser consideradas igualmente competentes

Así lo vemos en una reciente investigación de la Universidad de Kent (Moura, 2019), que contó con 199 participantes a los que se les comunicó que una empresa ficticia de tecnología estaba buscando un director financiero y se les envió el perfil de varios candidatos. Los investigadores descubrieron un patrón consistente: los participantes prefirieron antes a los candidatos masculinos por su potencial, mientras que el potencial de liderazgo se ignoró cuando clasificaron a las candidatas femeninas.

Este problema es especialmente relevante en la primera promoción a mánager, pues dado que los candidatos tienen en ese momento una experiencia corta y similar, el sesgo de rendimiento afecta con más fuerza a las mujeres. Este es, de hecho, el principal punto del nuevo reporte de LeanIn.org y McKinsey, 'Women in the Workplace 2019', donde se concluye que la mayor dificultad de las mujeres para ascender a los puestos directivos no es el afamado 'techo de cristal' sino ese primer 'peldaño roto' que impide a las mujeres subir la escalera corporativa, pues les cuesta más acceder a ese primer puesto de responsabilidad. Por cada 100 hombres contratados o promocionados como mánager, solamente 72 mujeres lo son.

Tendemos a sobreestimar el rendimiento y aportación de los hombres e infravalorar los de las mujeres

Son impresionantes las conclusiones de un par de investigaciones en donde vemos en acción la mayor exigencia de resultados y rendimiento para las mujeres de manera incuestionable. En uno de los primeros estudios al respecto (Moss-Racusin et al., 1999), en la Universidad de Wisconsin-Milwaukee se envió el mismo CV a 240 académicos/as pertenecientes a los departamentos de psicología de diversas universidades americanas, seleccionados al azar. La única diferencia fue que para la mitad el candidato era Brian Miller y para la otra mitad, Karen Miller. Pues bien, Brian sería contratado un 90% más que Karen, valorando además en mayor medida su experiencia pasada, cuando era la misma.

Repetido este experimento 13 años después, en un estudio realizado en la Universidad de Princeton (Moss-Racusin, Dovidio et al., 2012), se envió a 127 profesores/as de departamentos de investigación la solicitud de un candidato ficticio, poniendo aleatoriamente para la mitad un nombre masculino y para la otra uno femenino. No solo se calificó al hombre como significativamente más competente y sería más contratado que la mujer, sino que además le otorgaron un mayor salario inicial y le ofrecieron más tutoría profesional que a la mujer.

En la primera promoción a mánager, dado que los candidatos tienen una experiencia similar, el sesgo de rendimiento afecta con más fuerza a las mujeres

La investigación científica ha demostrado que este problema se agrava cuando existe ambigüedad sobre el rendimiento (por ejemplo, cuando no hay un producto de trabajo tangible, cuando el mérito del trabajo es difícil de evaluar o se trabaja en grupo), pues las mujeres son evaluadas como menos competentes que los hombres. En un estudio de la facultad de Harvard Kennedy (Heilman y Haynes-Baratz, 2005), se encontró que, a falta de información específica de cada uno de los componentes de un equipo mixto, a la hora de valorar el resultado logrado por el equipo, los participantes tendieron a valorar notablemente menos la contribución de las mujeres frente a la de los hombres: las mujeres fueron calificadas como menos competentes (5,6 frente a 7,3 en una escala de 9), con menos influencia (5,3 frente a 6,5) y menor papel de liderazgo (4,7 frente a 6,5). Sin embargo, cuando accedían a la información individual del rendimiento de cada uno, los resultados no ofrecían diferencia.

Por último, otro ejemplo de infravaloración de la contribución de las mujeres se ve claramente en un estudio de la Universidad de Harvard (Martin, 2017), donde se mostró que, mientras los hombres obtienen reconocimiento por expresar ideas, pero no problemas, las mujeres no tienen reconocimiento en ninguno de estos casos. Tras enviar a los participantes en el estudio grabaciones de hombres y mujeres expresando las mismas ideas o problemas, los hombres que contribuyeron con sus ideas fueron evaluados con mayor estatus y mayor posibilidad de llegar a ser líderes, mientras que en el caso de las mujeres, estas no recibieron ningún beneficio por hablar de esta manera.

Este problema se agrava cuando existe ambigüedad sobre el rendimiento: las mujeres son evaluadas como menos competentes que los hombres

He apuntado aquí solamente algunos estudios que señalan claramente la existencia de sesgos de género en el entorno de trabajo, pues existen cientos de ellos. Llevo mucho tiempo trabajando sobre los sesgos de género, y cuanto más conozco, experimento e investigo sobre ellos, más me convenzo de que la existencia de sesgos de género en los procesos de contratación, valoración y promoción de personas es una de las razones más poderosas que impiden el ascenso de las mujeres a los cargos directivos en el mundo de la empresa. Si las mujeres son constantemente evaluadas como menos competentes que los hombres, se les exige demostrar más, se valora menos su contribución y no se estima adecuadamente su potencial, es evidente que no están compitiendo en igualdad de condiciones.

Pero la buena noticia es que es posible actuar sobre los sesgos. Ahora que ya sabemos que existen, cómo actúan y cómo impactan, en los próximos artículos recorreremos qué pueden hacer las empresas al respecto y qué podemos hacer nosotros a título individual, como profesionales, educadores y observadores, pues en muy gran medida está en nuestra mano actuar.