Las empresas y los sesgos de género: por dónde empezar

Con mi último artículo sobre los sesgos de género, comencé el recorrido de las posibles acciones a realizar para neutralizar su impacto en el entorno de trabajo, empezando por la acción individual que puede acometer cada persona.

En esta ocasión, me referiré a las acciones que pueden desarrollar las empresas para atenuar el impacto de los mencionados sesgos. La empresa dispone de un abanico de acciones entre las que puede escoger según su grado de convencimiento para atacar el tema. Por tanto, la primera de ellas es reconocer y analizar la situación, lo que debe realizarse mediante un diagnóstico o auditoría de sesgos de género a través de los principales procesos de gestión de personas. Este análisis podría tener en cuenta cuatro aspectos: factores relativos a la empresa, como su tamaño o el sector en que opera; presencia de cada sexo en los diferentes estratos y puestos de decisión en la compañía; su clima o cultura en relación con la inclusión, y el más importante, la gestión y ejecución de las prácticas en gestión de personas. Este diagnóstico, que requiere conocimiento experto sobre la identificación y materialización de dichos sesgos, sería la base de partida de cualquier plan de acción, pues nos diría con precisión dónde existen estos sesgos, cuál es su nivel de intensidad y la importancia de su impacto, permitiendo establecer el foco y las prioridades.

Lo primero que debe realizarse es un diagnóstico o auditoría de sesgos de género a través de los principales procesos de gestión de personas

Una vez determinado este diagnóstico, la medida más extendida en las empresas ha sido la formación sobre sesgos inconscientes. Hay que decir que en la gran mayoría de los casos estos 'trainings' se han llevado a cabo sin los diagnósticos que los sustenten, lo cual evidentemente les resta eficiencia y puntería; pero mejor esto que nada. Por otra parte, cuando el objetivo principal de estos 'trainings' consiste en lograr que las personas sean conscientes de sus sesgos (y así es en su inmensa mayoría), está muy discutida su eficacia, pues no es suficiente con saber que los sesgos existen para vencerlos.

Según el estudio de Harvard Business Review 'Why diversity trainings fail', de 2016, mientras que es cierto que se puede enseñar a responder un cuestionario sobre sesgos adecuadamente, también lo es que las respuestas se olvidan rápidamente y que los efectos positivos de los 'trainings' sobre diversidad duran apenas unos días. Incluso existe evidencia de que pueden ser contraproducentes, pues pueden conducir al efecto conocido como licencia moral: las personas que han atendido a estas formaciones consideran que ya han hecho suficiente por esta causa y pueden por tanto desatenderla en otros aspectos (por ejemplo, cuando hacen reclutamiento).

También es interesante saber que en experimentos reales, cuando las personas son informadas de la existencia de sesgos en, por ejemplo, la realización de predicciones económicas, dicha información sirve para mejorar nuestras estimaciones acerca de las predicciones de los competidores u oponentes, pero no las propias, porque pensamos que nosotros somos capaces de aseverar los datos de manera objetiva y sin sesgos.

La formación sobre sesgos tiene que incluir la construcción de capacidades en las personas y el acceso a herramientas que les permitan realizar juicios con mayor claridad y objetividad, diseñar estrategias y acciones para actuar de forma preventiva ante los sesgos, ser capaces de reconocerlos en acción (propia o de terceros) y cómo superarlos. Diversos estudios que miden el impacto final en los porcentajes de diversidad de las empresas o en la reducción efectiva de sesgos en los procesos de gestión de personas nos muestran el camino para conseguir que las formaciones en sesgos sean realmente efectivas. Algunas técnicas que han probado dar efectos satisfactorios son:

• 'Perspective taking' o tomar la perspectiva del otro. Es una sencilla táctica empleada en muchos conceptos que da resultados. Por ejemplo, escribir un ensayo desde la perspectiva de las personas mayores ha demostrado reducir los estereotipos sobre las personas de edad avanzada. Cuando esta perspectiva incluye además aspectos emocionales que nos enseñan las dificultades sufridas por los grupos sesgados, se ha demostrado que se reducen los prejuicios y se produce un mayor acercamiento hacia dichos grupos.
• Consideración del opuesto. Se trata de realizar el papel de abogado del diablo con nosotros mismos y examinar las debilidades de nuestro razonamiento o postura, buscando los argumentos y conclusiones que podrían ser equivocados. Experimentos han demostrado que este mecanismo consigue reducir sesgos, en algunos casos de manera relevante.

El cambiar lo que está socialmente aceptado como comportamiento apropiado sí modifica la actitud y comportamientos de las personas

• Autopromedio. Derivado de la teoría de la sabiduría de las masas, consiste en realizar uno mismo varias respuestas o juicios sobre el mismo tema, intentando explorar cada vez mayor información, diferentes ángulos de vista o contemplando preguntas o datos no considerados anteriormente. El promedio de estas, digamos tres veces, ofrece un resultado más correcto o exacto que una de ellas únicamente.
• Modificar la norma social. Diversos experimentos han demostrado que a pesar de que las creencias individuales no cambien, el cambiar lo que está socialmente aceptado como comportamiento apropiado sí modifica la actitud y comportamientos de las personas. Esta es una herramienta poderosa, puesto que la empresa tiene una enorme capacidad de adaptar esa norma social en su lugar de trabajo.

Tres últimas ideas. La primera, que los 'trainings' sobre sesgos de género deberían ser voluntarios, pues está demostrado que el hacerlos obligatorios puede generar más resistencia y tener efectos negativos en los porcentajes de diversidad. El dar la opción a los empleados arroja precisamente la postura contraria. La segunda, que las medidas basadas únicamente en control y en penalizar los comportamientos considerados negativos no producen los avances deseados en porcentajes de diversidad, según han demostrado numerosos estudios, debido al posible rechazo de los empleados. Y la tercera, que claramente no basta con formación. Han de diseñarse acciones adicionales que permitan a las personas, y especialmente a los gerentes o directivos (que toman las decisiones de promoción, contratación, asignación o sucesión de puestos), ampliar sus conceptos sobre los estereotipos, mediante fórmulas que les expongan a otras realidades y que consigan naturalmente su involucración en la resolución de este problema y su inclinación hacia comportamientos más justos y menos sesgados.

De estas otras acciones hablaremos en los siguientes artículos.