Fórmulas que funcionan para mitigar los sesgos de género en el ámbito empresarial

En el último artículo, comencé a hablar de las medidas que las empresas pueden llevar a cabo para vencer el impacto de los sesgos de género. Comenzando por un diagnóstico de la situación que nos dé luz para saber dónde aplicar el foco y cuáles deberían ser nuestras prioridades, ya vimos que una medida inicial podría ser la formación sobre sesgos de género, siempre que permita dotar a sus participantes de herramientas y procesos para tomar decisiones y emitir opiniones no sesgadas.

Pero hay muchas otras medidas que se pueden adoptar dentro de la empresa, todas ellas de relativa fácil implantación y de probado impacto. Recorramos algunas de ellas.

Opinión

Las empresas y los sesgos de género: por dónde empezar

Sylvia Jarabo

Empecemos por la más básica. Hacer lo correcto desde un punto de vista moral y ético puede ser un factor relevante para mitigar los sesgos, si la cultura y el entorno de trabajo promueven estos valores. Y es más, esta palanca funciona tanto si está causada por convicción personal como por el simple deseo de causar una buena impresión, e incluso solo por comportarse dentro de la forma aceptada socialmente, aunque no la compartamos personalmente. Estos valores pueden fomentar acciones en las personas que busquen mitigar el impacto de los sesgos. Por ejemplo, en una gran empresa, se vio que simplemente el hacer conscientes a los mánagers de su toma de decisiones (sesgada) en los últimos cinco años con respecto a las promociones tuvo impacto positivo en el porcentaje de promociones de mujeres en el siguiente ejercicio. Pero es importante recordar que no basta con la intención, puesto que los sesgos operan de forma inconsciente y pueden aparecer sigilosamente, aun en contra de nuestras buenas intenciones, por lo que hay que reforzar con otras medidas.

Hacer lo correcto desde un punto de vista moral y ético puede ser relevante para mitigar los sesgos

Una medida muy interesante y relativamente fácil de implantar es la rendición de cuentas. Es evidente que cuando sabemos que tenemos que rendir cuentas de nuestras decisiones, por ejemplo, ante un comité de evaluaciones, pondremos más celo y precisión en nuestro trabajo. Recordemos que los sesgos de género provienen de los estereotipos que tenemos acerca de cada sexo, y que suponen un atajo cognitivo operado por nuestro cerebro en ausencia de otros estímulos. Cuando las personas saben que tendrán que explicar sus decisiones, realizan acciones que las prepararan para justificar sus opiniones, tales como estar más atentas al rendimiento, tomar más notas y analizar mejor la información, o hacer mayor seguimiento, lo que incrementa su precisión. En resumen, cuando tienen que rendir cuentas, los responsables de estas decisiones realizan mayor esfuerzo en buscar más información y en procesarla de manera más sólida, en vez de contar únicamente con la información derivada de los estereotipos. No obstante, una advertencia al respecto. Existe investigación que prueba que cuando los responsables de una decisión conocen las expectativas de su audiencia, tienden a tomar decisiones coherentes con estas. Por tanto, si las normas sociales de la organización permiten, o incluso esperan, decisiones coherentes con sesgos de género, el implantar una rendición de cuentas no tendrá el efecto esperado.

Involucrar a las personas en acciones a favor de la diversidad de género (o cualquier otro tipo de diversidad) tiene impacto también en sus creencias personales, debido al efecto de disonancia cognitiva. Los experimentos prueban que cuando el comportamiento y las creencias de las personas no están en consonancia, muestran una fuerte tendencia a corregir uno u otras para lograrla, por lo que simplemente actuar a favor de la diversidad comienza a construir el caso en nuestra cabeza también a favor de la misma. Hay varias formas de realizar esto, como, por ejemplo, programas de 'mentorazgo' a mujeres, que deben constituirse de manera formal en la empresa, o participación en programas de reclutamiento dirigido a minorías, en este caso mujeres, por ejemplo en determinadas universidades o carreras. Existen varios ejemplos que han mostrado mejoras en las tasas de contratación y promoción de mujeres y otras minorías de un 10% al cabo de unos años a través de estas dos acciones.

Las empresas tienen una responsabilidad ineludible en la redefinición de cuál es su modelo de liderazgo, asegurándose de que abarca un estilo inclusivo

Dado que los sesgos surgen a partir de los estereotipos, acciones que contribuyan a romperlos o desdibujarlos promueven su mitigación. Está científicamente probado que la exposición a mujeres que rompen con el estereotipo femenino ayuda a que sean vistas con normalidad y no como excepción, lo que hace que la aceptación de otras mujeres como ellas crezca y se reduzca la penalización social que sufren por ir en contra del estereotipo. Por tanto, lograr visibilidad de, y exposición a, este tipo de mujeres por parte de la organización es relevante. Puede ser a través de charlas, encuentros, artículos, entrevistas o 'mentorazgo', y el modelo funciona tanto con mujeres internas a la empresa como externas.

Hablemos de un par de medidas de carácter organizacional. Está probado el impacto de dos figuras organizativas en los porcentajes de diversidad en los puestos de dirección: los 'task forces' (grupos de trabajo orientados) de diversidad y los responsables de diversidad. Estos grupos de trabajo de diversidad deberían estar auspiciados por el/la CEO, compuestos por voluntarios que incluyan personas de la alta dirección y personas de los grupos minoritarios. Su papel es analizar, investigar y exponer resultados, resaltando la responsabilidad de los distintos departamentos sobre los ratios de diversidad de género. Grandes empresas y multinacionales han visto resultados extremadamente positivos tras varios años de este trabajo. Así mismo, nombrar un responsable de diversidad ayuda a que los responsables de las decisiones miren de una forma más rigurosa a quién promocionan o contratan, lo que, como ya hemos visto, contribuye a reducir los sesgos en la toma de decisiones. De hecho, empresas que han adoptado esta figura en Estados Unidos han visto mejorar sus ratios de grupos minoritarios en los niveles directivos más de 10 puntos tras unos años.

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Una última medida que no quiero dejar de mencionar. El principal impacto de los sesgos de género consiste en la falta de encaje entre los atributos que se juzgan propios del estereotipo femenino con aquellos que se consideran apropiados para ser un líder en el ámbito de empresa. Así, las empresas tienen una responsabilidad ineludible en la redefinición de cuál es su modelo de liderazgo, asegurándose de que abarca un estilo inclusivo y valora todas las características profesionales que ambos sexos traen a la mesa, dejando por tanto de valorar única o preponderantemente un estilo tradicionalmente masculino, tanto de manera formal como informal.

Hemos revisado un abanico de distintas acciones que se pueden realizar en el entorno de empresa para mitigar el impacto de los sesgos de género. No obstante, he dejado para el final la que es probablemente la más potente: el diseño de intervenciones para modificar el comportamiento, conocido en su cuna de habla inglesa como 'behavioral design'. De su increíble potencia y facilidad de implantación hablaremos ya el año que viene.