La incapacidad para formar equipos

La famosa ex-CEO de Facebook, Sheryl Sandberg, definía en qué consiste liderazgo de forma sencilla: "hacer mejor a los demás gracias a tu presencia y dejar el impacto en ellos durante tu ausencia". Sin duda una estupenda frase, que sintetiza bien una de las capacidades más valiosas de cualquier líder, hacer mejores a quienes lidera de forma permanente. Añadiría que no basta con que esta mejora sea individual, sino colectiva, de equipo. Y es que la esencia del eso que llamamos management reside, sobre todo, en la gestión y el desarrollo de equipos, que sean sólidos, eficaces y bien avenidos, o sea, de alto rendimiento.

El líder representa una especie de argamasa que une a quienes lidera. Es un nexo común, un vínculo en torno al cual el equipo comparte ideas y proyectos, aspiraciones y logros, decepciones y fracasos. El líder tendría que ser percibido como un estímulo para el equipo, un adalid de la colaboración. Alguien capaz de alinear la visión de hacia dónde ir, la estrategia o el camino a recorrer y los esfuerzos para conseguirlo.

Una forma de comprobar cuánto está presente esta capacidad en un líder es la dinámica que se genera en sus reuniones de equipo. El ambiente que se respira, la confianza que transmite, el uso o abuso que hace de la palabra, la manera de escuchar, de facilitar el debate, de mediar o de llegar a la toma de decisiones. Cuando, además, vienen mal dadas y aparece la presión por los resultados, su forma de actuar es determinante. Por ejemplo, a la hora de elegir el grado de tensión a generar, los buenos líderes evitan transmitir al equipo una presión mayor de la que reciben.

Otra forma fácil de comprobación consiste en evaluar las relaciones de los miembros del equipo entre sí. Cuánto colaboran o compiten entre ellos, cuánto buscan el interés general o van a su bola. Cuánto valoran lo que hacen del resto de sus colegas o lo menosprecian. Cómo y a quién atribuyen la propiedad de los éxitos y la culpa de los fracasos, propios y ajenos.

La incapacidad para crear y fortalecer equipos es una de las principales causas que hacen descarrilar las carreras directivas. A veces, puede deberse una simple cuestión de no saber o de no poder, de carecer del conocimiento, la habilidad o la suficiente experiencia para llevar a cabo una labor nada fácil, que los miembros del equipo pueden facilitar o entorpecer, además. Esto puede solucionarse con la formación y el entrenamiento que impulsan las buenas organizaciones, con el apoyo y el coaching que facilite el aprendizaje desde la experiencia.

Otras señales son, por ejemplo, la incapacidad para compartir información o ideas

El problema viene cuando debajo de esta incapacidad se oculta la voluntad inconfesable de quienes persiguen su exclusivo interés y utilizan su liderazgo con fines egoístas. O lo que es peor, ocultan personalidades narcisistas, que han hecho de la manipulación y el maquiavelismo su modus operandi. Normalmente, estas personas prefieren huir de las reuniones de equipo, que consideran una pérdida de tiempo, para relacionarse de forma individual con sus colaboradores, más fáciles de manejar. A menudo fomentan la competencia interna más allá de los límites saludables y dan pábulo a comentarios negativos o a críticas infundadas de unos colaboradores sobre otros, en lugar de cortarlos de raíz.

Si añadimos otros comportamientos indeseables, llegaríamos a uno de los rasgos identificativos de un peligroso perfil, campeón de las patologías organizativas por antonomasia: el psicópata. Lo describen muy bien Paul Babiak y Robert D. Hare en su libro Snakes in suits, revisado recientemente, que aborda las características y consecuencias de esa especie de serpientes vestidas de traje que pueden colarse en las oficinas.

La incapacidad para formar equipos —y la facilidad para destruirlos— es una de las señales de alerta que detecta a estos personajes, hombres o mujeres que se creen superiores y son insensibles a las emociones ajenas. Otras señales son, por ejemplo, la incapacidad para compartir información o ideas —que tu mano derecha no sepa lo que hace la izquierda— y, por supuesto, la de decir la verdad. Navegan con destreza entre la verdad y la mentira, y reaccionan con indignación a los ataques que cuestionan sus incoherencias. La verdad está supeditada a su interés personal y la mentira se expresa de forma tan convincente y rotunda que termina por persuadir, como decíamos en un apunte anterior al hablar de la retórica sin valores.

La incapacidad para formar equipos y cohesionarlos puede ser la punta de un iceberg que oculte algo mucho más grave

Añaden los autores algunas otras pinceladas de estos perfiles —que suelen cambiar continuamente a sus equipos—, como lo impredecible y alterado de sus reacciones, el favoritismo caprichoso respecto a las personas o la incapacidad para aceptar las culpas o para mostrarse mínimamente humildes.

Como conclusión, la incapacidad para formar equipos y cohesionarlos —o, dicho de otro modo, la capacidad de hacer justamente lo contrario—, puede ser la punta de un iceberg que oculte algo mucho más grave, imposible de resolver con paños calientes. Cuando ello se confirma, abordar el problema de forma contundente y sin dilación es todo un reto para las organizaciones, en el que merece la pena emplearse a fondo.