Las neuronas espejo del líder

Es posible que cuando Daniel Goleman publicara a mediados de los noventa su archifamosa Inteligencia Emocional, ignorase las investigaciones de Giacomo Rizzolatti, neurobiólogo italiano de la Universidad de Parma. El caso es que, casi en paralelo, a seis mil kilómetros de distancia, un grupo de científicos capitaneados por Rizzolatti alumbró uno de los descubrimientos accidentales más afortunados de las neurociencias. Mientras investigaban cómo se activaban las neuronas de la corteza premotora de un primate cuando agarraba un objeto, detectaron que tales neuronas se activaban igualmente cuando el mono veía cómo era uno de los investigadores quien lo hacía. Esta reacción mimética originó el hallazgo de las que se denominaron “neuronas espejo”, cuya presencia también en los seres humanos se acreditó más tarde. Si el libro de Goleman destacaba lo crucial de la empatía para el éxito en el trabajo y en la vida, el descubrimiento de Rizzolatti la ubicaba físicamente en nuestro cerebro.

Las neuronas espejo forman parte de nuestros procesos cognitivos y aprendizaje, que se produce a menudo por imitación, como en la adquisición del lenguaje. Estas células nos ayudan a interpretar y comprender las acciones de los demás y también a imitarlos, incluso inconscientemente, como cuando se contagian los bostezos, gestos o posturas o cuando los bebés nos sonríen al sonreírles. Junto al sistema límbico, juegan un papel clave en las conductas empáticas, en la conexión emocional que nos permite entender y reaccionar ante los sentimientos y las emociones que experimentan quienes nos rodean.

Todos tenemos sistemas de neuronas espejo, más abundantes en el cerebro de las mujeres, por cierto, según los investigadores. Ellas se ponen más fácilmente en el lugar del otro y son más sensibles o conscientes de la emocionalidad ajena, algo especialmente conveniente, por cierto, para ejercer con éxito posiciones de liderazgo.

Si la principal misión del líder, casi en cualquier tipo de organización, es conseguir rendimiento y resultados a través de las personas de su equipo, la conexión con ellas y la de estas entre sí, es fundamental. En otros apuntes de liderazgo nos hemos referido a la importancia del ejemplo a la hora de liderar, o de las relaciones interpersonales a la hora de rendir. En este caso, me gustaría centrarme en la empatía, un término complejo que no siempre usamos adecuadamente. A efectos del ámbito organizacional o social, la empatía sería algo así como la capacidad para leer y entender los estados mentales del otro y elaborar respuestas ajustadas que promuevan una interacción más saludable y eficaz.

Opinión

TE PUEDE INTERESAR

¿Tienes los rasgos de personalidad de un líder?

Plácido Fajardo

Es un error asumir que, para ser más eficiente, trabajar más duro y enfocarse en los resultados, hay que desconectar personal y emocionalmente de quienes te rodean en el trabajo. No es solo una evidencia práctica, sino una afirmación con base científica, sostenida por Jamil Zaki profesor de Psicología de la Universidad de Stanford, en una de sus investigaciones. El autor de The War for Kindness: Building Empathy in a Fractured World es entrevistado por socios de McKinsey en un reciente pódcast de esta firma, en el que reivindican el valor de la empatía en el trabajo.

"No tengo tiempo para sentarme con mi empleado y preguntarle cómo va su vida. No quiero convertir el trabajo en una sesión de terapia", es algo que todos hemos escuchado en algún momento. Hay quienes piensan que no es conveniente profundizar demasiado en la esfera personal de los colaboradores y que la conexión ha de limitarse estrictamente al plano profesional, a la transacción “do ut des”. Pues parece ser, según Zaki, que no es ese el uso más eficiente del tiempo de un gestor de personas. Por el contrario, si la gente se siente conectada con sus colegas y jefes, trabaja de forma más eficiente y creativa, más dura y rápidamente.

Opinión

TE PUEDE INTERESAR

¿Tiene cerca algún líder narcisista?

Plácido Fajardo

Son varios los niveles de conexión demostrativos de empatía. Con las situaciones de dolor o sufrimiento ajeno, por ejemplo, lo primero es el contagio emocional que nos hace sentirnos afectados. Lo siguiente es la empatía cognitiva, que nos hace ser más conscientes de ese dolor, imaginando cómo lo experimentaríamos en carne propia. Y al final, dice Zaki, tendríamos la preocupación empática o compasión, que es el deseo auténtico de aliviar, de hacer sentir mejor al que sufre.

Existen múltiples situaciones en las que la empatía afecta al rendimiento profesional, tanto hacia los compañeros como, especialmente, del jefe hacia los colaboradores. No me refiero solo a interesarse por los estados de ánimo o preocuparse por los problemas -al menos no perjudicar los primeros ni aumentar los segundos-. Cosas como faltar al respeto, gritar, abroncar en público, no valorar ni reconocer el trabajo o transmitir una presión innecesaria y excesiva son evidentes comportamientos faltos de empatía. De hecho, las situaciones de carga emocional intensa reducen nuestra capacidad para mentalizar, dicen los expertos. Si tú me dices algo gritando, lo más probable es que “pierda” mi capacidad de comprender qué te pasa, qué estás sintiendo o qué necesitas de mí, y directamente reaccione en modo defensa-ataque. Recuerdo a un compañero que decía “los malos jefes no es que sean malos motivando, es que son buenísimos desmotivando”.

Por último, es bueno recordar que también supone falta de empatía el hecho de omitir la ayuda conveniente y evitar el feedback útil y constructivo. Coincido con el citado profesor en que lo más amable y empático que puedes hacer por alguien es decirle lo que necesita escuchar para crecer. Hacerlo con cuidado y afecto, conscientes del impacto que estamos generando en el interlocutor es, además de una muestra de empatía, todo un arte que conviene practicar a menudo.