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Plácido Fajardo

Apuntes de liderazgo

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El turista laboral llega a la oficina

Sus anclas de vinculación son más a los proyectos que a las empresas y están dispuestos a soltar amarras y cambiar de aires a las primeras de cambio

Foto: Foto: Pixabay.
Foto: Pixabay.

Mi padre trabajó toda su vida en la misma empresa, una entidad financiera a la que entregó su vida profesional. Cuando superó los 40 años de antigüedad le distinguieron con una medalla que él mostraba con orgullo. En mi caso, he trabajado en seis empresas e incluso he fundado una séptima a la que me dedico. Mi hija menor, a sus 23 años ya lleva cuatro colaboraciones -tres como becaria y un contrato laboral-, ejercidas en tres países distintos. Las vidas profesionales de nuestros hijos se parecerán muy poco a las nuestras y no digamos a las de nuestros padres.

El mercado de trabajo en nuestro país está enfrentándose a una situación desconocida y estresante. Las empresas declaran no poder cubrir sus vacantes en bastantes posiciones, aunque el paro es del 12%. Escasean sobre todo los perfiles más cualificados y los tecnológicos. Alemania podría carecer de 8 millones de trabajadores en 2030. En España, la pirámide de edad reducirá la población comprendida entre 30 y 50 años en 4 millones de personas al final de esta década, e incrementará el tramo de 50 a 67 años en 2,3 millones. O sea, un envejecimiento progresivo de las plantillas, que obligará a desterrar los prejuicios del edadismo y a aprovechar al máximo las capacidades de los seniors, valorando en su justa medida su experiencia y madurez profesional, al tiempo les faciliten aprender lo necesario.

Por la parte de abajo de la pirámide, llegan frescos al mercado los flamantes jóvenes de la generación Z, nacidos ya en este milenio, que se unirán a los baby boomers, la generación X y los millennials, acontecimiento histórico que reunirá a cuatro generaciones en la oficina. A todo ello dedica un interesante informe la Fundación máshumano, a cuyo patronato pertenezco, con el sugerente título que tomo prestado para este artículo: el turista laboral. Se trata de jóvenes de sólida formación, muy buscados por las organizaciones, con sentido de urgencia en su vida y acostumbrados a la inmediatez. Son selectivos al elegir a qué dedican su atención y mantienen una exigencia constante hacia sus empleadores, señala el informe.

Estos turistas laborales buscan aprender aceleradamente, sobre todo de un jefe de quien merezca la pena hacerlo, que les inspire y aporte. Desean crecer y enriquecer su perfil a base de experiencias relevantes, que aumenten su valor en el mercado. Demandan feedback y claridad sobre su rol y su desempeño. Valoran que la organización tenga un propósito por el que merezca la pena trabajar, que les dé sentido a lo que hacen. A menudo, también recelan de las generaciones mayores por pensar que taponan su progresión. El caso es que sus anclas de vinculación son más a los proyectos que a las empresas y están dispuestos a soltar amarras y cambiar de aires a las primeras de cambio. Si no encuentran lo que desean o se sienten desenganchados (el 53% del talento europeo declara estarlo, según un estudio de McKinsey de 2022), no dudan en buscar alternativas.

Foto: Empleados en una oficina. (EFE)

Es cierto que pueden estar menos dispuestos a aguantar ciertas cosas de lo que lo estuvieron sus mayores. Demandan un mayor equilibrio entre su vida personal y profesional. Y también es cierto que muchas empresas se ganan a pulso que se les marchen, al exprimir más allá de los límites razonables su dedicación, en un intento quizás de compensar equipos infradimensionados. Esperar compromiso de los empleados requiere también demostrarlo y ello comienza por cuidarles. Además, muchos se apuntan a la tendencia del quiet ambition y rechazan ser promocionados a jefes si a cambio han de renunciar a una vida más plena, a una conciliación que consideran innegociable y que, en muchos casos, fueron testigos de cómo no la tuvieron sus padres.

El caso es que estamos abocados a medio plazo a una abundancia de séniores en las organizaciones, que necesitarán una adaptación continua de capacidades por la digitalización y la inteligencia artificial -el famoso reskilling-. Convivirán con una sucesión de turistas laborales -exagerando- que irán saltando de liana en liana, deteniéndose solo en aquellas que les aporten valor, les hagan aprender, crecer y encontrar sentido a lo que hacen, aunque no siempre dispuestos a 'matarse' por ascender. Todo ello aderezado con unos niveles paupérrimos de compromiso o engagement -en España, solo el 9% declara sentirse realmente enganchado, según la encuesta Gallup 2024-, y una enorme tasa de rotación no deseada, con alto coste en selección y formación.

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Para paliar estas adversidades, las organizaciones más avanzadas utilizan estrategias de fidelización personalizadas y sofisticadas. Se ocupan del bienestar integral, la salud mental y física y el balance vida-trabajo. Hacen un seguimiento de cada profesional, su evolución, expectativas o necesidades de aprendizaje y desarrollo, usando la analítica de datos y la IA para tomar mejores decisiones. Identifican su nivel de motivación y compromiso, valorando la experiencia de empleado tanto como la del cliente. Fomentan una cultura inclusiva que exalte el valor de la diversidad -no solo de género- y la colaboración entre diferentes. Se preocupan por hacer explícito su propósito, y que sea algo por lo que merezca la pena esforzarse.

Y, además de lo anterior, las que aspiran a la excelencia se cuidan mucho de hacer bien lo más importante: tener arriba a los mejores. Sin esto, todo lo demás será en vano. Al final, la clave no está en el qué, sino en el quién.

Mi padre trabajó toda su vida en la misma empresa, una entidad financiera a la que entregó su vida profesional. Cuando superó los 40 años de antigüedad le distinguieron con una medalla que él mostraba con orgullo. En mi caso, he trabajado en seis empresas e incluso he fundado una séptima a la que me dedico. Mi hija menor, a sus 23 años ya lleva cuatro colaboraciones -tres como becaria y un contrato laboral-, ejercidas en tres países distintos. Las vidas profesionales de nuestros hijos se parecerán muy poco a las nuestras y no digamos a las de nuestros padres.

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