No es el qué, es el quién

En cualquier tipo de organización, ya sea una empresa, una administración pública o un club deportivo, decidir qué hay que hacer -y saber cómo hacerlo- es fundamental. Acertar o errar en la decisión determinará, en buena medida, el éxito o el fracaso de lo que se pretenda llevar a cabo. Es lógico, por tanto, que las mejores organizaciones pongan gran atención al elaborar sus planes estratégicos o de acción para orientar su actividad y alcanzar sus objetivos.

El gran reto que supone decidir qué hacer requiere una preparación a fondo. Analizar sesudamente información sobre mercados y tendencias, clientes o competidores. Buscar la manera óptima de conseguir la financiación. Decidir qué productos y servicios desarrollar o descontinuar. Priorizar proyectos a los que asignar los recursos económicos y materiales. En fin, qué hacer y qué no hacer, entre las múltiples posibilidades, son grandes preguntas estratégicas sobre cuyas respuestas se pone gran foco, tiempo y energía.

Después de largas discusiones, intensos debates, sesudos informes elaborados por la inteligencia artificial, recomendaciones de expertos y costosos asesores muy cualificados, por fin se llega al consenso: ya tenemos el plan, las acciones y los objetivos a conseguir. Ahora viene, como en las películas, cuando la mata: alguien tiene que hacerlo. Y ese asunto se despacha en un plis plas. ¿Que quién ha de hacerlo?, pues se sobreentiende, a quien le toca, a fulano o zutana. Punto.

Parece ignorarse que decidir quién tiene que hacerlo es más importante que decidir aquello mismo que hay que hacer. Los mejores propósitos, metas u objetivos dependen de quienes han de convertirlos en acción. El entrenador puede definir perfectamente la estrategia a seguir, qué hacer para superar al rival. Pero son los jugadores -y jugadoras- quienes la ejecutan y ganan o pierden los partidos. Incluso una mala definición de la estrategia o un error en el planteamiento pueden ser subsanables por quienes la llevan a cabo.

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Poner a la persona idónea a responsabilizarse de algo para lo que está capacitada, motivada y comprometida es la mayor garantía de que las cosas sucedan como deben. Difícilmente habrá quien discrepe de esta afirmación, de puro obvia. Pero, además, ésta va a seguir siendo una de las decisiones reservadas a los humanos, no a la inteligencia artificial. No parece admisible que las máquinas vayan a terminar decidiendo los nombramientos, por mucha información que puedan manejar sobre los candidatos. Más vale que así no sea.

Contaba aquel presidente de General Electric, el famosísimo Jack Welch de los años 90, que la mitad de su tiempo la dedicaba a estar con sus directivos a lo largo y ancho del mundo. Reclutarlos, trasladarles la estrategia, evaluar sus desempeños, darles feedback, interesarse por sus expectativas y su desarrollo, comprobar la adecuación de sus perfiles a sus retos, en definitiva, ejercer realmente de líder de sus equipos. Para él, nada tenía más impacto que rodearse de los mejores y asegurar que ocupaban las posiciones adecuadas. No es el qué, es el quién. Ahí es donde las empresas se la juegan.

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¿Cuántos líderes de organizaciones dedican, no ya la mitad de su agenda, sino, al menos, un diez o un 20% a estos menesteres? ¿Cuánto y cómo se profundiza en valorar las capacidades, las motivaciones, el potencial o la idoneidad de quien va a enfrentarse a retos que pueden superarle o hacerle descarrilar?

Parece mentira que se tomen decisiones tan alegremente cuando hablamos de asuntos tan estratégicos y determinantes. La gestión adecuada del talento para decidir quién ha de dirigir cada qué sigue siendo una asignatura pendiente. La química, la intuición, la afinidad o la lealtad probada se anteponen al desempeño, las capacidades y el potencial. Basarse en criterios rigurosos y profesionales sigue siendo el pariente pobre en demasiadas organizaciones, que se acuerdan de Santa Bárbara tan solo cuando truena. O sea, después de haber errado en decisiones tomadas a la ligera, que tienen difícil -cuando no imposible- vuelta atrás.

Si se dedicara tanta atención al quién como al qué, otro gallo cantaría a muchas organizaciones. Son las personas quienes consiguen los resultados, quienes hacen a las empresas rentables y sostenibles en el tiempo, cuestión de pura supervivencia. Este enfoque es parte sustancial del liderazgo y la gestión humanista, pura necesidad estratégica y de sentido común en los tiempos que vienen.

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A medida que la IA vaya ocupando cada vez más esferas de nuestra actividad, la inteligencia genuinamente humana, la insustituible, aumentará su importancia singular. Extraerá el máximo valor de la artificial y la aprovechará como potentísima ventaja competitiva, sobre todo para pensar y decidir respecto al “qué”. Y centrará su contribución en lo más valioso y diferencial que seguiremos aportando las personas. Pensar y decidir respecto al “quién” va a ser una de esas cosas. Dedicarle la mayor y más cualificada atención aumentará las posibilidades de acertar y con ello de tener éxito y lograr aquello a lo que se aspira.