Valorar las capacidades humanas: ¿ciencia o arte?

Valorar en su justa medida las capacidades de una persona y, lo que es más importante, el potencial oculto en cada una de ellas es una labor compleja y bastante difícil, si se hace bien. Algunas destrezas son más visibles o evidentes, como el virtuosismo para la música, el genio para el arte o las facultades para el deporte. En cambio, en el entorno de trabajo más convencional, las capacidades no siempre se muestran con claridad y, en todo caso, son percibidas de forma desigual, en función de la vara de medir de quien las juzgue.

Para tratar de evaluar objetivamente la contribución de las personas a las organizaciones se han usado distintos métodos a lo largo de la historia. Uno de los primeros se centró en la obtención de resultados. Se trataba de establecer indicadores, con objetivos y métricas asociadas, que permitían valorar el desempeño en función de los resultados conseguidos. Era aquella famosa "dirección por objetivos" ideada en los cincuenta por el padre del management, Peter Drucker, una aportación valiosa que aún hoy permanece en tantas empresas.

Llevado al extremo, cuando la obtención de resultados se considera lo único importante, eclipsa todo lo demás. Lo que de verdad importa es el qué y no tanto el cómo, ni tampoco el resto de los varios factores que intervienen en el logro. Así, quienes consiguen los más fructíferos réditos disfrutan del beneplácito organizativo y cierta patente de corso para actuar sin demasiadas cortapisas. No hay quien le tosa a quien "lo peta", como se dice coloquialmente. Y, a la inversa, cuesta mucho mantener en su puesto a quien se queda lejos de los objetivos marcados, por buenas que sean las excusas o explicables las razones.

Pero, santificar los resultados ignorando lo demás tiene sus riesgos. Uno es santificar el corto plazo sacrificando el medio y largo, como si no hubiera un mañana. Otro es olvidarse de la forma en que se consiguen, aunque se deje el terreno quemado o baldío alrededor, al exprimir hasta el límite los recursos o las personas.

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Sin restar un ápice de importancia al logro de resultados, los riesgos anteriores han de sopesarse, ponderando otros aspectos presentes en la ecuación del alto rendimiento. Primar el espíritu de equipo y la colaboración, hacer crecer a las personas ayudándoles a desarrollarse, actuar con integridad y respeto, fomentar la capacidad para aprender rápido, para innovar o adaptarse a los cambios, valorar el esfuerzo y el compromiso o mostrar una actitud positiva son, entre otras, muestras de esa gestión humanista de las organizaciones, verdadero imán para el talento, del que hemos hablado en artículos anteriores.

No todo ello es tangible y objetivable. Más bien opinable, subjetivo y, a menudo, controvertido. La evaluación de intangibles requiere observar comportamientos y contrastar opiniones que dependen del cristal con que cada cual mire. A la hora de valorar o enjuiciar el trabajo y las capacidades de los demás cada uno cuenta la feria como le va y utiliza su propio patrón de medida.

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Para resolver los problemas de sesgo y ampliar la muestra de opiniones, los sistemas de evaluación multifuente -o feedback 360º- suponen una valiosa ayuda. Se trata de dar voz a quienes rodean a la persona, de manera totalmente confidencial, para que expresen lo que piensan respecto a cómo aquella gestiona, comunica o se relaciona con los demás.

La ciencia de los datos también ha venido a echar una mano en esta tarea, aportando rigor y objetividad en algunos aspectos. Un buen sistema inteligente, creado con los algoritmos adecuados, será capaz, por ejemplo, de analizar datos de trayectoria, histórico de formación, experiencia o evaluaciones de una persona e inferir, a partir de ahí, determinadas conclusiones. Pero pretender usar la IA como herramienta exclusiva de valoración de capacidades me parece descabellado. Nunca debería sustituir, sino complementar, al acto humano.

Evaluar la sana ambición, las ganas de aprender, el potencial para progresar, la actitud y el compromiso, la curiosidad, la facilidad para adaptarse o relacionarse -no digamos ya para liderar- requiere de un compendio de elementos variados y complejos, que no deberían tratarse a la ligera. Analizar aspectos psicológicos como la personalidad -que predispone el comportamiento-, comprobar el impacto que produce lo que hacemos -y cómo lo hacemos- en los demás, desmenuzar la trayectoria seguida y la huella dejada o los aprendizajes obtenidos son algunos de ellos. Un análisis que mezcla ciencia y arte, ambos gobernados por la experiencia e inteligencia humanas.

En el supuesto dilema entre arte y ciencia, algunos lo tienen claro: si hablamos de seres humanos, prevalece el primero sobre la segunda. El fundador del Nexus Institute, Rob Riemen, a quien cita la neurocientífica Nazareth Castellanos en un curioso ensayo que me está interesando -' El puente donde habitan las mariposas'-, afirma que "ser humano es un arte". Si fuera una ciencia, dice, "tendríamos definiciones aceptadas, teorías confirmadas, respuestas unívocas, protocolos y manuales para la vida (…) y todo lo que se presente con esa pretensión es un engaño. Ser humano es un arte que cada individuo -con todos los deseos, incertidumbres, dudas, miedos y derrotas inherentes a nuestra existencia-, debe dominar". Pues eso.