Transformarse: el primer paso para transformar

Si hay una palabra que se repita machaconamente durante los últimos lustros en la gestión de nuestras organizaciones, e incluso de nuestras vidas, esa palabra es "transformación". La llegada del nuevo siglo, con el boom de internet, impregnó la necesidad del cambio como imperativo irrenunciable y, luego, la creciente densidad digital la extendió a casi todos los campos de nuestra vida. Comunicarnos, relacionarnos, consumir, aprender, movernos, divertirnos o trabajar han experimentado una drástica transformación en estos 25 años, acelerada por la tecnología. Si quedaba algún escéptico o resistente al cambio, la inteligencia artificial lo terminará convirtiendo, tan solo por la evidencia de los hechos.

En las organizaciones hay mucho que transformar. La estrategia y el rumbo, la cultura y los valores, los procesos y sistemas, las estructuras organizativas, las relaciones con los clientes, los productos y servicios o los canales de llegada al mercado. Lo que hace años eran proyectos temporales de transformación que pretendían impulsar, canalizar y asegurar que los cambios necesarios se implantaban transversalmente en la organización, se han convertido en estructuras permanentes, o sea, áreas o departamentos que tienen como principal cometido la transformación de todo aquello que lo requiere.

No me refiero solo a su rol tecnológico, sino que va mucho más allá. Lo que se transforma, realmente, son las maneras de liderar, de trabajar, de relacionarse, de coordinarse, de colaborar en equipo y distribuir las funciones. Lo que se transforma, verdaderamente, son las personas. Y a muchas de ellas no les apetece lo más mínimo. Ese es, en realidad, el reto más importante que tiene la omnipresente transformación.

La representación gráfica de cómo se distribuyen en cascada las responsabilidades, las personas y sus roles dentro de las organizaciones es por medio de organigramas, estructuras piramidales que siguen casi intactas desde que el ingeniero Daniel McCallum los diseñara en 1855 para estructurar el trabajo en los ferrocarriles neoyorquinos. A pesar de los enormes cambios producidos desde entonces, esta herramienta visual continúa dominando nuestra manera de concebir la jerarquía, la gestión de personas y la colaboración. En un par de décadas, es posible que la IA y los cambios que se avecinan los ponga patas arriba o los reduzca a la categoría de reliquia del pasado.

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Así lo defiende la experta Sally McCutchion, consultora, coach y profesora de Executive Education para Líderes de Diseño de la Future London Academy en un reciente artículo para reflexionar: '¿Está su organigrama preparado para la IA?'. A medida que la IA comienza a asumir tareas rutinarias, repetitivas y cargadas de datos, el diseño de estructuras atribuirá a los humanos aquello que pueden hacer mejor: creatividad, conexión e imaginación", afirma. Esta distribución de roles tiene consecuencias que nos llevarán a reinventar las estructuras y sustituir los triángulos piramidales y las jerarquías lineales por una especie de árbol: ramificado, flexible y arraigado en el propósito. Se tratará de aprovechar al máximo la IA sin perder la esencia de lo humano. No importará tanto quién trabaja más duro en horas, sino quién aprovecha el ingenio humano de manera más efectiva. Y con ello, un nuevo liderazgo.

En el mundo del trabajo, la transformación a la que nos estamos enfrentando es creciente e imparable. Lo es en las cosas y, sobre todo, lo es en las personas que la hacen posible. Y para poder transformar hay que, a su vez, transformarse. Esta capacidad, la de asumir y adaptarse a los cambios -e incluso de fomentarlos o impulsarlos-, es un rasgo de nuestra personalidad, forma parte de nuestra esencia. Conviene ser conscientes de cuánto está presente esta capacidad en nuestra manera de ser, de pensar y de actuar. Quienes más la traen "de serie", incorporada en su naturaleza -algo que se manifiesta desde muy joven-, aceptan y se adaptan mejor a los cambios, una ventaja competitiva indudable para afrontar las transformaciones.

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Quienes tienen menos desarrollada esta capacidad pueden mejorarla, hasta cierto límite y con el debido apoyo. Lo primero es ser conscientes. Las mejores organizaciones fomentan el autoconocimiento de sus equipos y, sobre todo, de sus dirigentes. Herramientas como el análisis de perfil de personalidad o el feedback formal y de 360º, entre otras, son básicas para el desarrollo. Nos ayudan a entender cómo somos -lo que condiciona cómo actuamos- y también cómo impactamos a nuestro alrededor. Ser conscientes de lo uno y de lo otro no es evidente. Requiere voluntad, reflexión y humildad, por supuesto. Pero también apoyo, comprensión y cercanía.

A lo largo de mi experiencia he visto cómo la mayoría de las personas quieren realmente hacer bien su trabajo, disponer de las herramientas y los recursos necesarios para ello, contar con el entrenamiento adecuado. Hacer que las personas cambien su manera de trabajar -en algunos casos drásticamente- requiere algo más que simplemente pedírselo. Supone ayudarles a entender tanto las razones, los efectos y las consecuencias de cambiar, como las de no hacerlo. Y acompañarlas en el esfuerzo necesario para aprender unas cosas y dejar de hacer otras. Ayudar a las personas a transformarse es el primer paso para transformar las organizaciones y va a ser cada vez más uno de sus mayores retos.