El día que Telefónica dejó de ser un Ministerio y Alierta puso a la venta los gulfstream

Los ecos llegaron hasta los pasillos de La Moncloa. “¿Has leído lo de los gulfstream?”, maliciaban los miembros del Ejecutivo. La noticia sobre la puesta a la venta de dos de los cuatro jet privados de Telefónica iba acompañada de cierta incredulidad por la parte monclovita. No por la operación en sí, que las desinversiones son lugar común en las circunstancias actuales, sino por el hecho de que la operadora y principal multinacional española poseyera cuatro gulfstream y tuviera otro bajo pedido, el G-650, mejor y más caro que los anteriores. Altius, citius, fortius. Hasta entonces se desconocía el músculo aéreo de la compañía y su propensión a la vigorexia.

Con una discreción similar a la de los vuelos rasantes de los jet privados, circula un informe del Citi fechado el 20 de septiembre y rubricado por Laurie Fitzjohn-Sykes, en el que se analizan las retribuciones de los ejecutivos de las principales telecos europeas. Tras censurar la falta de transparencia de la española  (“nos hubiera gustado tener más información sobre los bonus anuales y que se hubieran incluido los objetivos financieros dentro de los incentivos a largo plazo”), el banco señala a César Alierta (Zaragoza, 1945) como el presidente mejor pagado del sector con un caché de 9,5 millones, incluyendo salario base y retribuciones variables.

Todo ello a pesar del comportamiento renqueante de la acción, que cae cerca del 25% durante el presente ejercicio frente a Vodafone, que se encuentra en los mismos niveles de 2011, o Deutsche Telekom, que registra una subida del 4%. El informe del Citi no entra a valorar si el montante es excesivo, ni si existe una correlación objetiva entre remuneración y evolución bursátil de los títulos de la compañía, pero sí incide en la opacidad: “El bonus anual alcanza habitualmente el 150% del sueldo. Sin embargo, se desconocen qué criterios se siguen a la hora de calcular el mismo”, añade el informe. 

Esta fue la tónica habitual hasta el pasado miércoles 25 de julio. Ese día, Alierta se puso frente al espejo de la realidad y decidió coger el bicho por los cuernos. Arropado por su fiel guardia de corps, suprimió la remuneración al accionista, una decisión especialmente dolorosa para él, que había hecho del dividendo la principal bandera de su gestión. También canceló el plan de recompra de acciones y recortó el sueldo de sus consejeros y ejecutivos en un 20 y 30%, respectivamente. No había financiación y la caja de la operadora, argumentaba, no daba más de sí.

Tal y como destacó el Financial Times el pasado 5 de octubre, Telefónica arrastra una deuda neta de 58.000 millones de euros frente a una capitalización en bolsa que no llega a los 50.000. Se están acometiendo medidas drásticas, pero “a pesar de la supresión del dividendo, de la salida a bolsa de la filial alemana y del cash flow que pueda generar, la suma obtenida seguirá siendo insuficiente”, rezaba el Lex Column.

El Consejo de aquel 25 de julio urgió a Alierta a que se centrara en la “gestión” para contener los números. O lo que es lo mismo, que aparcara el estigma de compañía semipública e irrumpiera de lleno en el negocio. En definitiva, que pusiera orden en la casa. Una de las voces que con más vehemencia defendió este argumento fue la de Pablo Isla, actual presidente de Inditex, consejero independiente de Telefónica y uno de los “pupilos del presidente” desde su etapa de cohabitación en Tabacalera.

Isla era el chico de Alierta, el señalado para sucederle, hasta que decidió mudarse a Arteixo a dirigir el emporio de Amancio Ortega en una decisión que, a la postre, ha resultado ser acertada. Descartada su candidatura, Alierta tuvo que peinar los pasillos del complejo telefónico en busca de dos delfines de demostrada experiencia profesional. Los quería en edades tempranas para rodarlos por las distintas áreas de la operadora mientras él disponía del tiempo necesario (ya va por los doce años de mandato) para implementar su visión de Telefónica. Los nombres de los elegidos fueron José María Álvarez Pallete y Santiago Fernández Valbuena. En septiembre de 2011, los situó al mismo nivel jerárquico y los puso a competir a cara de perro. Pallete pasaba a dirigir el negocio de Europa, con la correosa España incluida, al tiempo que Valbuena se encargaba de la pujante Latinoamérica.

La ascensión de Pallete

Después de doce meses en los que la Ciudad de las Telecomunicaciones se ha convertido en un hervidero de rumores sobre el pulso que ambos mantenían, el ‘duelo’ por la sucesión comienza a aclararse. Tras la dimisión de Julio Linares como consejero delegado, Alierta ha decidido colocar en su lugar a Pallete, que se eleva a la cúspide de la compañía por encima de Valbuena, al que tendrá a sus órdenes.

Pallete (Madrid, 1963) se caracteriza por ser una persona afable. Saluda por los pasillos, se para a charlar con los compañeros, responde a cada uno de los correos electrónicos que le envían, se muestra especialmente activo en Twitter, donde cuenta con 27.000 followers, y se le suele ver en el gimnasio, donde se prepara concienzudamente para su cita anual con la maratón de Nueva York. 

En lo profesional, luce un brillante currículo. Fue la persona que impulsó Telefónica Internacional (TISA) gracias a una racionalización de la gestión de las operadoras y a la centralización en Madrid de la estrategia, las compras de terminales, atención al cliente, etcétera. Lo hizo con personal de todos los países que uno pueda imaginar. Tal es así que TISA se convirtió en la ONU de Telefónica. En poco más de cuatro años y con apenas 250 empleados, pasó a facturar 950 millones de euros. Todo ello sin vender un solo minuto de voz. Simplemente exprimiendo a los proveedores.

Ahora le han aupado a lo más alto para que traslade esa misma estrategia al conjunto del grupo. Falto de pulso en las primeras reuniones como CEO, se está apoyando en el hombro del director de Estrategia, Eduardo Navarro. “Pallete es consciente de que el futuro de Telefónica pasa por sus clientes, por mejorar el precio y calidad de los servicios para ser competitivos y por eliminar de su praxis los urdangarines y otras obras benéficas como la de Prisa”, explica un ejecutivo de la casa.

Pallete se enfrenta a una doble disyuntiva. Por un lado, de modelo de negocio. Telefónica se encuentra en países maduros en los que la cuota de mercado y rentabilidades ya sólo tienen recorrido a la baja debido a la proliferación de competidores. Es el caso de España, donde la pérdida de líneas móviles es ya de un millón desde febrero, lo que les ha obligado a lanzar Movistar Fusión.

Luego está Telefónica Digital, por la que dicen que pasará el futuro de la multinacional. Sin embargo, esta unidad no deja de ser un cajón de sastre que recoge negocios de Internet tales que Terra y Tuenti, además de servicios financieros y aplicaciones. Constituida a finales de 2011, tiene su sede operativa en Londres con una plantilla elefantiásica que no tiene nada que envidiar a la de Madrid. “Son miles de empleados y a muchos de nosotros nos gustaría saber de verdad qué hacen y qué aportan a la cuenta de resultados”, indican las fuentes. Al frente de Telefónica Digital se encuentra Matthew Key, procedente de O2, que ha configurado un equipo trufado de exmckinseys y ejecutivos de su antigua casa, con altos sueldos e indemnizaciones, y escaso valor añadido.

El segundo problema de Pallete es el del balance. No hay financiación suficiente para costear la vorágine compradora de los últimos años. En la adquisición de la inglesa O2 se dejaron en la gatera 27.000 millones; 16.000 en Alemania (seis mil iniciales más otros diez mil en inversiones); 3.000 millones en Italia, que prácticamente se han esfumado, y así en China y otros tantos países. Telefónica necesita levantar capital para mantener su actual nivel de vida y con ese objetivo explora vías de financiación, ya sea con la venta de activos (“todo se está negociando”), con ampliaciones de capital en sus filiales, o con la salida a bolsa de sus negocios en el extranjero, como la próxima OPV de Alemania o la futurible de Latinoamérica, que está bosquejando Santiago Fernández Valbuena. 

La calculadora de Telefónica

Más introvertido que Pallete pero de fuerte personalidad, Fernández Valbuena (Madrid, 1958) es la calculadora de la compañía. Tiene todos los números en la cabeza y posee un marcado espíritu crítico, lo que le hace cuestionar a diario los dogmas por los que se rige la Santísima Trinidad de la operadora. Igual que fue capaz de enfrentarse a Pallete en la adquisición de la brasileña Vivo, no dudó tampoco en mostrar su profundo malestar a Alierta cuando se enteró por El Confidencial del fichaje de Iván Rosa, marido de la vicepresidenta Soraya Sáenz de Santamaría, como asesor jurídico de TISA. Se quejaba de que nadie le hubiera consultado antes de tomar la decisión. Finalmente, Rosa fue reubicado como asesor de la Vicesecretaría del Consejo.

Valbuena está tratando de reinventar la división latinoamericana que heredó de Pallete. Por de pronto, pretende trasladar la operativa y el área comercial de TISA a Sao Paulo y dejar únicamente en Madrid el área financiera, algo que ha provocado un cisma en la operadora. De los algo más de 250 trabajadores que conforman Telefónica Internacional, sólo un 10% ha dado su visto bueno a la mudanza. El resto no quiere irse. Fundamentalmente porque no viajarían en condición de expatriados, esto es, con el alquiler del piso y colegios pagados, sino como soldados rasos y contrato brasileño.

Ante la baja adhesión de la leva, la directora de Recursos Humanos de TISA, la venezolana Aralis Díaz, propuso organizar una fiesta brasileña al estilo de la película Lío en Río, con maracas y mucha samba, para acercar culturas y convencer a los trabajadores. Los empleados, lógicamente, no dieron crédito. Cuando la idea llegó a oídos del director general de RRHH, Óscar Maraver, fue descartada de inmediato.