¿Cómo son las personas, los equipos y el liderazgo de las empresas innovadoras?

Para conseguir empresas innovadoras, un requisito necesario (pero no suficiente) es disponer de personas y equipos capaces de realizar e implementar innovaciones. Esta necesidad se ve reflejada en las propias demandas de las empresas, según un estudio realizado por AVE y el Ivie (2019), la iniciativa, la flexibilidad y capacidad de adaptación, la capacidad para tomar decisiones y el liderazgo son las competencias más demandadas por empresarios y responsables de recursos humanos, junto con las habilidades sociales y la "cultura del esfuerzo". Sin embargo, el mayor desajuste que observaban los empresarios y responsables encuestados, entre las competencias exigidas y el nivel de los candidatos, se situaba, precisamente, en estas competencias relacionadas con la iniciativa, la adaptación y la toma de decisiones.

Por ello, resulta de interés analizar qué factores contribuyen a la innovación desde el punto de vista individual, para ayudar a las empresas a contar con personas y equipos con capacidad para innovar. Así, entre las características personales que contribuyen en mayor medida a la capacidad innovadora destaca la proactividad, definida como la iniciativa en la mejora de las circunstancias actuales o la creación de nuevas condiciones, desafiando el status quo más allá de la aceptación y adaptación pasiva a las condiciones existentes. En segundo lugar, las personas con mayor auto-eficacia laboral y creativa (la consideración de que uno mismo es capaz de desempeñar con éxito su trabajo y de que es capaz de ser creativo) muestran más conductas innovadoras.

Es decir, considerarse o evaluarse a sí mismo favorablemente es positivo para la innovación. Además, ciertas características de personalidad, en particular la "apertura a la experiencia", y en menor medida, la extraversión, también favorecen las conductas innovadoras. Las personas más propensas a buscar nuevas experiencias, a ir más allá de su zona de confort, de asumir riesgos controlados o que se sienten más cómodas en situaciones novedosas o desconocidas, muestran más conductas innovadoras que las personas menos abiertas a la experiencia. Estas características personales pueden ser tenidas en cuenta tanto a la hora de seleccionar e integrar personas en las empresas, como a través de procesos de entrenamiento y formación.

Además de las características personales, la innovación también se ve favorecida por diversas características del puesto de trabajo. En particular, la autonomía y el control sobre el trabajo por parte de la propia persona, favorecen las conductas innovadoras. Una cierta complejidad de las tareas también favorece la innovación, frente a trabajos demasiado rutinarios y simples que facilitan la pérdida de interés de los trabajadores. En cambio, las demandas laborales muestran una relación más compleja con la innovación. La innovación resulta a veces de la necesidad de afrontar unas altas demandas laborales, pero también se puede ver dificultada si el exceso de trabajo impide dedicar los recursos y la atención necesaria para innovar. Las empresas pueden fomentar la innovación, favoreciendo la autonomía y el control del trabajo por parte de los trabajadores, así como diseñando los puestos de forma que tengan suficiente complejidad y resulten motivadores.

El entorno social también resulta determinante. Por un lado, el liderazgo resulta esencial para fomentar las conductas innovadoras, de manera que se promueva un entorno favorecedor. El liderazgo transformacional (que lleva a optimizar el desempeño de los seguidores a través del carisma, la estimulación intelectual, la influencia y la consideración individualizada de sus necesidades), así como mantener unas relaciones de calidad entre el líder y sus seguidores (confianza, apoyo mutuo, participación), son elementos que potencian la innovación.

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Además, aquellos líderes que desarrollan una orientación al aprendizaje (interés por desarrollar habilidades y competencias y por aprender, y no sólo por realizar correctamente el trabajo) también fomentan la innovación. Pero es el clima de apoyo a la innovación una de las variables que tiene un mayor efecto estimulador. Cuando las percepciones compartidas por los miembros del entorno de trabajo son favorables a la innovación (esto es, en el grupo se anima a expresar nuevas ideas, los miembros tienen seguridad psicológica y pueden expresar libremente sus opiniones, existe una visión compartida de los objetivos y se comparte el esfuerzo) resulta más probable que se desarrollen conductas innovadoras. De esta forma, las empresas pueden intervenir para desarrollar un entorno favorable a la innovación.

El ámbito laboral en la actualidad se concibe de forma predominante a partir del trabajo en equipo. Por ello, no basta con disponer de personas innovadoras, sino que es necesario que esas personas innovadoras se integren en equipos capaces de desarrollar innovación. La innovación en los equipos apenas se relaciona con su tamaño ni con su longevidad. Sin embargo, la diversidad de sus miembros en términos de formación, experiencias, características demográficas y tipo de puesto favorece la innovación. La interdependencia de metas (equipos con metas comunes para todos sus miembros) tiene más impacto que la simple interdependencia de tareas (no basta con trabajar juntos, se trata de perseguir los mismos objetivos). La comunicación interna y la cohesión grupal son factores muy relevantes para la innovación. En definitiva, son los procesos de integración de una información diversa aportada por los miembros del equipo, lo que los convierte en más innovadores.

Finalmente, conviene recordar que en el proceso de innovación organizacional, se suele distinguir entre tres procesos interrelacionados, que se combinan no sucesivamente sino de manera dinámica. La innovación incluye por un lado la generación de una idea nueva (no en términos de novedad absoluta, sino novedosa en un contexto específico, aunque ya sea conocida en otros ámbitos). Se trata de una fase basada en la creatividad. Un segundo aspecto incluye la búsqueda de apoyos para la aplicación de dicha novedad (lo que se conoce habitualmente como fase de promoción).

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Por último, para completar la innovación se requiere que la novedad sea llevada a la práctica, se aplique en los procesos de trabajo (fase de implementación). Las competencias que se requieren para el desarrollo de cada una de estas fases no son coincidentes, en ocasiones, incluso son contradictorias. Así, ciertas características que favorecen la implementación (por ejemplo, la minuciosidad, la estandarización o el cumplimiento estricto de normas y procedimientos) son contraproducentes para la fase de generación. Sin embargo, la exploración, característica de la fase de generación de ideas, está caracterizada por la adopción de riesgos, flexibilidad o experimentación, que suele dificultar el éxito de la explotación de las innovaciones.

Para que los equipos sean innovadores, se debe disponer tanto de las competencias necesarias para la exploración, como de las competencias requeridas para la explotación o implementación de las novedades. Pero ello no significa necesariamente que ambos grupos de competencias tengan que estar presentes en cada uno de los miembros del grupo. Lo relevante es que en el seno del grupo existan diferentes perfiles, que de forma integrada presenten el catálogo de competencias necesarias para que las innovaciones tengan éxito.

Por tanto, es indispensable que los integrantes de los equipos en la empresa dispongan de las características personales y del puesto de trabajo que favorezcan la innovación, pero resulta más importante aún que los procesos de integración y de trabajo en equipo faciliten la incorporación y aplicación de innovaciones. En ese camino, el liderazgo orientado hacia la innovación aparece como el factor crucial, y la dirección de equipos de trabajo un componente fundamental en la gestión de las organizaciones.

*José Ramos es investigador del Ivie, IDOCAL y Universitat de València