Lecciones por aprender

En tiempos de tribulación, no hacer mudanza. Esta máxima jesuítica podía haber sido recordada cuando se decidió centralizar, en un organismo que llevaba 20 años sin comprar, la adquisición de material sanitario. El resultado, conocido: retrasos y compra de equipos de detección del virus carentes de homologación y, lo que es peor, incapaces de identificar a los enfermos.

Desde que en la primera legislatura del Gobierno Aznar se decidiera traspasar a las comunidades que no las tenían las competencias en materia de Sanidad y Educación, las del Ministerio de Sanidad quedaron limitadas a la coordinación interterritorial, la alta inspección, la planificación sanitaria, la ordenación de la cartera común de servicios y medicamentos y la ordenación de las profesiones sanitarias. En resumen, un entramado administrativo residual que dota de una cierta unidad y, en otros casos, de apariencia de unidad a 17 sistemas sanitarios independientes.

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España cuenta con grandes empresas que se codean con sus homólogas en el mercado internacional. En estos tiempos de crisis, no está de más cotejar la organización y los modos de hacer empresariales con la realidad de nuestra acción gubernativa.

La centralización de las compras en las grandes empresas es una realidad no carente de conflictos internos. Siempre hay bienes y servicios que se pueden contratar mejor en un ámbito local, de la misma forma que la contratación centralizada ofrece ventajas indudables: reducción de precios al comprar mayores volúmenes y relación directa con los proveedores, lo que a su vez proporciona otras ventajas: supresión de intermediarios y sus márgenes y, sobre todo, conocimiento de los distintos proveedores, de sus procesos productivos, de la calidad de sus productos, de las garantías que ofrecen y de las ventajas tecnológicas que son capaces de introducir. A esta tarea, las empresas dedican especialistas por categorías o tipos de productos. Por poner un ejemplo, los compradores de Inditex se encuentran probablemente entre los mejores conocedores del mercado mundial de algodón.

La pregunta es doble, pero la respuesta es solo una: ¿se deben centralizar de la noche a la mañana las compras de productos sanitarios en un organismo sin capacidad ni competencia para asumir semejante responsabilidad? No. ¿Debe España, estemos o no en crisis, mantener 17 sistemas de compras independientes de los mismos productos? Tampoco.

¿Se deben centralizar de la noche a la mañana las compras sanitarias en un organismo sin capacidad ni competencia para ello? No

En tiempos de crisis, en un mercado internacional en que multitud de vendedores se disputan la escasa oferta disponible, son indispensables el volumen de compra y hasta la posible influencia política, siempre mayor la de un Estado que la de una región. En tiempos de bonanza, siguen siendo indispensables las economías de escala, el conocimiento del mercado y la relación con los proveedores relevantes. La crisis pasará, como todas. Pero de todas hay que extraer lecciones. Una, que no debemos olvidar, es contar en el futuro con una organización centralizada y estable de compra de medicamentos y material sanitario.

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Otra lección que aprender es el diseño de los medios necesarios para atender una crisis sanitaria como la que nos ocupa. Las grandes empresas elaboran, dentro de su planificación, las denominadas 'matrices de riesgo': identifican posibles contingencias negativas, a las que atribuyen probabilidad de ocurrencia y tratan de cuantificar el impacto que tendrían en su actividad. Todas la de alto impacto, aunque sean de baja probabilidad de ocurrencia, tienen que estar cubiertas.

La definición de medios humanos y materiales debe hacerse para estar en condiciones de paliar un evento de semejantes características. En el caso que nos ocupa, camas de UCI, equipos de protección individual, dotación de plantillas profesionales, planes de contingencia y de concentración de recursos allí donde más se necesiten. Parte de los recursos —humanos y materiales— necesarios deberán estar disponibles con carácter inmediato; otros deberán ser movilizados en breve espacio de tiempo y, en otros casos, deberá preverse la producción en España de determinados equipos.

Informar en tiempos de crisis es difícil. Requiere precisión y concisión: dar la información necesaria y nada más que la información necesaria. Requiere diseñar escenarios realistas y expectativas razonables. Requiere decir a la gente lo que se espera de ella y lo que ella puede esperar.

En la empresa, existen manuales de crisis que establecen las directrices en caso de conflicto o accidente que afecte a la reputación de la compañía

En el ámbito empresarial, existen los manuales de crisis, que establecen las directrices de comunicación a seguir en caso de conflicto o accidente que afecte a la reputación de la empresa. Ninguna de esas directrices se sigue por el Gobierno: el sábado se nos informó de la paralización de las actividades no esenciales a partir del lunes, cuya concreción no hemos conocido hasta poder leer el BOE en la mañana del mismo lunes. Elucubrar diariamente sobre cuándo se alcanzará el pico del contagio solo contribuye a generar inseguridad. Informar de que baja el consumo de queroseno y otros productos petrolíferos, sube el consumo de la electricidad en las casas y baja en la industria son informaciones que, por obvias si se ordena la paralización del país, carecen de interés.

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El problema es que no se puede informar de lo que no se sabe: la cifra de contagiados por el virus nunca la vamos a saber; la vamos a inferir del número de fallecidos, supuesta una tasa de letalidad genérica a partir de los datos que tras el final de la pandemia proporcione la OMS. No sabemos cuántos contagiados hay porque no hacemos suficiente número de test, porque no tenemos suficientes equipos de detección. A partir de ahí, todas las proporciones que se calculan están sesgadas al alza. Los casos de España e Italia son similares: contagio temprano, medidas de contención tardías y pocos test, lo que oculta la magnitud del problema, impide hacer proyecciones y, sobre todo, impide el aislamiento de los portadores del virus asintomáticos o con síntomas leves.

Esta es una tercera lección por aprender: si se quiere resolver un problema, del mismo modo que si se quiere informar sobre su posible resolución, es necesario contar con información correcta. Si la información lo es, las decisiones lo suelen ser. Lo que se ignora, o una información equivocada, es fuente de errores. Informar sin una base sólida, fuente de desprestigio.