La gran mentira de Amazon

La empresa de Jeff Bezos se ha convertido en la explicación perfecta de lo que va mal: un modelo de éxito que acaba con sus competidores. Pero la realidad es muy diferente

Foto: Jeff Bezos, CEO de Amazon. (Reuters)
Jeff Bezos, CEO de Amazon. (Reuters)

Hay un lugar común que se repite para explicar el buen funcionamiento de algunas empresas y el fracaso de otras en este entorno globalizado. Inevitablemente, las que funcionan han sabido innovar, adaptarse a los tiempos y aprovechar las ventajas tecnológicas. El discurso habitual se refiere a las predisposiciones y habilidades individuales, que son las que parecen determinar el éxito, de modo que si te va mal, es porque no has estado a la altura de la época. Y lo que vale como retórica para la mano de obra, vale también para las empresas.

En este escenario, Amazon juega un papel importante, porque es uno de sus puntos de llegada. Si las tiendas de discos desaparecen, es porque hay un nuevo actor tecnológicamente innovador que ofrece nuevas soluciones a los consumidores y estos abandonan las viejas pautas de compra. Si a tiendas físicas como El Corte Inglés les va mal, es porque han sido superadas por un modelo de negocio mucho mejor, como es el de Amazon. Si H&M no funciona, es porque no sabe utilizar los algoritmos correctamente, algo que sus competidores tecnológicos controlan a la perfección. Si las tiendas de barrio están cerrando, es porque las pautas de consumo han cambiado, y empresas más innovadoras han logrado encontrar una nueva tecla mientras que ellas se han quedado ancladas en el pasado.

El problema no es Amazon, sino que degradaron su modelo de negocio con el pretexto de innovar (trad.: de conseguir más beneficios para los accionistas)

De modo que Amazon, como tres o cuatro empresas del mismo estrato, siempre aparece por ahí como la prueba de la obsolescencia de los viejos modelos de negocio. Pero, una vez más, forma parte de un discurso que oculta varios aspectos importantes para valorar los factores reales. No se puede hablar de por qué las tiendas de discos dejaron de existir, y las que subsisten lo hacen en pequeños nichos de calidad, sin tener en cuenta el hecho fundamental de que la música está gratis en la red desde hace muchos años. El intercambio de ficheros y las páginas de descarga, mucho antes que YouTube, Spotify, Bandcamp y similares, permitían conseguir sin pagar lo que las tiendas te cobran, lo cual explica bastante mejor el declive de la industria que Amazon. Por cierto, con esa circulación alguien hizo mucho dinero, y no fue nadie de la música. Al periodismo le ocurre algo similar: se dice que los diarios en papel son cosa del pasado porque ya no interesan a nadie, que se han quedado atrasados, pero la realidad es que esas mismas noticias están gratis en la red. Es comprensible que no se pague por algo que puede obtenerse sin coste.

Dirigir contra la empresa

Sin embargo, el centro del asunto no es solo esa desposesión, con el consiguiente desplazamiento del beneficio de unos sectores a otros, sino hasta qué punto buena parte del declive de sectores y empresas se debe a ellos mismos. Una cuestión que se manifiesta de un modo evidente en las tiendas físicas, que se olvidaron de su modelo de negocio con el pretexto de conseguir más beneficios, es decir, de innovar. Si los puntos fuertes de una firma son la confianza que genera en sus compradores, y la convicción entre estos de que merece la pena pagar algo más a cambio de seguridad en la prestación de un servicio o de calidad en los productos, y la compañía empieza a gestionarse de un modo que degrada sus fortalezas, es fácil que pierda cuota de mercado. Si a eso, en el caso de El Corte Inglés, le sumamos que su fundador deja la dirección a una persona y la propiedad a otras, que además son familia, es evidente que las cosas no van a salir bien.

Esta manera de gestionar, con su fe en los algoritmos y sus continuas monitorizaciones, causa muchos más perjuicios que beneficios

Pero yendo al tema de fondo. Las modernas técnicas de gestión, las innovadoras, las que nos llevarán al futuro brillante, suelen ir en contra de lo que las firmas necesitan para subsistir, y están mucho más centradas en generar recursos para los accionistas o en recaudar para devolver la deuda, según los casos, que en planificar a medio plazo. Los resultados, y lo hemos visto en sectores de lo más dispar, es una caída en la calidad de los productos que se venden y en los servicios que se prestan, o un aumento de los precios o condiciones de operación más lesivas para el consumidor. Generan beneficios a corto plazo, pero dañan el prestigio de la marca, deterioran la confianza del consumidor y terminan pasando factura. Por supuesto, muchas firmas saben esto, y suelen combatirlo de otras maneras, monopolizando el sector mediante la compra de competidores, o como Apple, dedicándose cada vez más a gestionar sus activos que a vender móviles que apenas cuentan ya con elementos diferenciadores.

Los trabajadores recortados

Buena parte de este deterioro recae en las plantillas, y no solo porque mengüen o porque sus salarios sean peores que los del pasado, sino porque al estandarizarse los procesos de gestión, se les resta demasiada iniciativa. Al hacerlo así, se ahorran costes, se eliminan fricciones y se generan más recursos para los accionistas. Sin embargo, esta manera de gestionar, con sus algoritmos y sus continuas monitorizaciones, causa demasiado a menudo un notable perjuicio.

Barnes & Noble instaló una barra de bar, quizá pensando, “ya que no vendemos libros, a ver si la gente viene aquí a tomar vino y cervezas”

Un ejemplo de un sector deteriorado: Waterstones, en el Reino Unido, una cadena librera que sufre la misma competencia de Amazon que puede padecer Barnes & Noble en EEUU, está obteniendo buenos resultados a partir de un simple cambio de gestión. Su CEO, James Daunt, permitió a los directores de cada tienda elegir qué libros tendrían y cómo colocarlos en lugar de centralizar el proceso y uniformar sus librerías, como suele ocurrir. Barnes & Noble también realizó un pequeño cambio, y abrió espacios con mucha luz y colocó una barra, quizá pensando, “ya que no vendemos libros, a ver si la gente viene aquí a tomar vino y cervezas”. A Daunt le ha salido bien la jugada, a B&N no. Waterstones, que no cuenta con dos tiendas que ofrezcan lo mismo, ha visto cómo sus ganancias crecían un 80% respecto al año anterior.

Ni conocimiento ni habilidad

Actuar de ese modo es percibido como un problema para la gestión ortodoxa, porque implica contratar buenos empleados que conozcan bien el oficio, así como tratar lo mejor posible al cliente para que vuelva con frecuencia. En síntesis, significa invertir más en personal en distintos sentidos, porque cuando el proceso se ha mecanizado, no hace falta ni especial conocimiento ni habilidad para desempeñar la tarea. Todo está pautado, de forma que se puede pagar poco y sustituir al que se marcha con facilidad en un contexto de elevado paro. Contratar profesionales capacitados es una opción que no se contempla, porque cuesta, porque la mayoría de las firmas grandes solo tienen en cuenta el talento cuando se forma parte de la cúpula directiva, y porque lo que llaman talento se ciñe a la capacidad de producir más para el accionista.

Sin este conjunto de factores, la oferta de Amazon seguiría siendo la misma, pero su beneficio caería en picado y acabaría desapareciendo

Claro que cuando el declive llegue, no habrá problema, porque ellos habrán cobrado sus bonus y ya no estarán allí, y los que queden podrán echar la culpa a Amazon, el chivo expiatorio, la explicación perfecta: la empresa y, en particular, los equipos directivos anteriores no supieron adaptarse a los tiempos ni ser innovadores y proactivos. Dirán que, como Amazon demuestra, es necesario cambiar, esto es, medir aún más los resultados y generar procesos aún más eficientes (con más recortes y menos autonomía).

Las prácticas laborales de Amazon, el sueño de Taylor, alcanzan niveles de explotación que no se tolerarían si la empresa se llamase López SL

Pero tomar Amazon como referencia es un error también en otro sentido, porque no solo es la forma de encubrir una mala gestión sino porque significa no entender bien cómo funcionan las cosas en el mercado actual. Amazon es un éxito por varios motivos, y el principal es que puede pelear en condiciones mucho más ventajosas que sus competidores. Ha gozado de una fuerte capitalización desde su inicio, que ha sostenido a la firma incluso cuando estaba en pérdidas o daba beneficios ridículos. Ha gozado de apoyo institucional y ha realizado una fuerte presión a través de 'lobbies' para conseguir regulaciones favorables en distintos lugares del mundo. Sus dimensiones globales le permiten mucho (demasiado) margen de maniobra respecto de los impuestos que paga. Sus prácticas laborales, el sueño húmedo de Taylor (no hay más que ver sus almacenes), alcanzan niveles de explotación que las autoridades nacionales no tolerarían si la empresa se llamase López SL.

Posición dominante

Todos estos factores, empezando por esa capitalización enorme, le han generado una posición dominante en la que puede apretar lo que quiera tanto a los proveedores de productos como a quienes realizan el reparto, amén de intermediarios diversos. Sin este conjunto de factores, su oferta seguiría siendo la misma, igual de útil, pero su beneficio caería en picado y acabaría desapareciendo, salvo que incrementase mucho sus precios. De modo que si tu empresa puede gozar de una enorme capitalización, de influencia política y de condiciones laborales y fiscales especiales, y a partir de ahí construir un monopolio, Amazon es el modelo. Si no, mejor pensar otros caminos para el éxito.

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