La conciliación se puede, si queremos

¿Por qué es tan difícil trasladar las buenas teorías a una buena práctica? ¿Cuándo y cómo se consigue? ¿Qué tienen que tener en cuenta las empresas?

Foto: La eurodiputada Licia Ronzulli (i) sostiene a su bebé dormido en brazos mientras vota durante la sesión plenaria mensual del Parlamento Europeo en 2010. (EFE)
La eurodiputada Licia Ronzulli (i) sostiene a su bebé dormido en brazos mientras vota durante la sesión plenaria mensual del Parlamento Europeo en 2010. (EFE)

La reciente sentencia que permitirá a un cocinero dejar a su hija en la guardería es un ejemplo más de la necesidad de impulsar cambios de horarios para facilitar la conciliación y del histórico hecho de que en España, como tantas veces habíamos anunciado, ya hemos empezado a celebrar más muertes que nacimientos. Efectivamente, son muchas las señales que nos indican que deberíamos empezar a tomarnos más en serio las políticas de conciliación, si no queremos hipotecar el futuro de nuestra sociedad.

Casi todos los directivos o empresarios están, a priori y en teoría, a favor de las políticas de conciliación (el derecho a la conciliación existe en España desde el año 2007, artículo 44 de la ley de igualdad). Sin embargo, siguen siendo muchas las empresas que, en la práctica, impiden ejercer este derecho. 

Ciertamente, es fácil 'comprar' el prometedor círculo virtuoso que produce la conciliación: mejora la calidad de vida de los empleados, refuerza la motivación, reduce la rotación de los equipos… Sin embargo, nadie olvida que las políticas de conciliación están produciendo dificultades para la organización de la empresa y, sobre todo, para los equipos afectados. ¿Por qué es tan difícil trasladar las buenas teorías a una buena práctica? ¿Cuándo y cómo se consigue? ¿Qué tienen que tener en cuenta las empresas? ¿Cómo deberían actuar los directivos jefes para que la conciliación realmente juegue a favor de la empresa y no se convierta en una sobrecarga para los trabajadores que 'no concilian'?

Es fácil “comprar“ el prometedor círculo virtuoso que produce la conciliación: mejora la calidad de vida de los empleados, refuerza la motivación…

Desde hace más de 15 años, estamos analizado en más de 20 países cómo las empresas aplican políticas que facilitan la conciliación y van desarrollando su Responsabilidad Familiar Corporativa (RFC). Después de analizar tantos casos, se podrían extraer algunas conclusiones:

- El cambio sostenible requiere medición. El diagnóstico (por ejemplo, el que reciben las empresas desde el IESE a través de aplicar el cuestionario IFREI) actúa como un excelente dinamizador. Tras el análisis, aparecen diferentes entornos con mayor o menor potencial de mejora dentro de la misma empresa y, gracias a ello, se hace evidente la correlación entre conciliación y productividad.

- El verdadero marco de conciliación familiar depende del superior jerárquico, que es quien aplica o no las políticas de RFC. Por eso es tan conveniente utilizar el método del caso en su educación, a fin de entrenarlos en la búsqueda de alternativas factibles, anticipando las consecuencias positivas y negativas que se derivarían en el caso de llevarlas a cabo y en el caso de no aplicarlas.

-  Los sindicatos deberían apoyar la flexibilidad en cada caso concreto, en lugar de 'rigidificar' la empresa con la amenaza de que cualquier decisión será un precedente a aplicar siempre de modo automático a cualquier otro caso a partir del primero.

- La dificultad reside a veces también en los empleados. Es necesario entrenarles en una mejor gestión del tiempo y en descubrir que más que conciliar se trata de integrar los distintos aspectos de la trayectoria vital.

No hay soluciones únicas. Nos encontraremos con personas que se “aprovecharan” de las buenas intenciones de la empresa

El caso de José, el cocinero que quería seguir llevando a su hija a la guardería, nos descubre que hay que ser prudente si pretendemos tomar decisiones desde arriba, sin contar con toda la información relevante y el impacto que estas decisiones producirán en los demás compañeros. Los equipos afectados son quienes mejor conocen la realidad del trabajo en el día a día. Por eso, es muy conveniente traspasarles las necesidades de los diferentes miembros del equipo que piden flexibilidad para que vean, en conjunto, cómo hacer factible su satisfacción. Ellos propondrán alternativas y el superior jerárquico será quien decida cuál se lleva a cabo.

La sentencia refleja que ha fallado la voluntad de la empresa de descubrir vías que hicieran factible lo que el empleado necesitaba, y que a los directivos de la empresa les ha faltado proactividad en preguntar y en flexibilizar el horario.
 
Sin embargo, no vivimos en un mundo ideal. Como siempre que tratamos de personas, es importante subrayar que no hay soluciones únicas y que, seguramente, nos encontraremos con personas que se 'aprovecharán' de las buenas intenciones de la empresa. En esos casos, hay que poner sobre la mesa dicha realidad, compartiéndola con el equipo para que queden explícitas las consecuencias y se pueda juzgar cuál es la mejor alternativa para reconducirla.

 

*Nuria Chinchilla es profesora del IESE.

Tribuna
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