Crisis de liderazgo en nuestras empresas

Puede que esto esté vinculado al proceso de 'italianización' de nuestras empresas, y no de las pequeñas, precisamente. Hablo de algunas como Abertis y Endesa

Foto: Pedro Sánchez mantiene un encuentro con empresarios e inversores. (EFE)
Pedro Sánchez mantiene un encuentro con empresarios e inversores. (EFE)

Que España vive en una crisis de liderazgo empresarial y político es evidente. No hay que ser científico para darse cuenta, no. Los jerarcas como Botín, Escámez, Valls Taberner y Areces dijeron adiós y dejaron un vacío importante. Nos quitan de las manos los puestos de exagentes de cambio y bolsa, abogados del Estado, registradores de la propiedad. Los puestos más ocupados del Ibex 35. Señores que, por lo general, tienen poco mundo y mucha falta de idiomas. Sin poner en duda su profesionalidad, me atrevo a calificarlos de individualistas poco empáticos que solo aportan a la ciencia del 'management' miedo, tiranía, amenaza y extorsión. Es su modo de liderar.

¡Menuda estampa, como si hubiera pasado un tsunami! Qué triste ver esta falta de liderazgo en nuestras empresas, especialmente las del Ibex, que hace 20 años destacaban por su innovación y energía ante el cambio. Puede que esto esté vinculado al proceso de 'italianización' de nuestras empresas, y no de las pequeñas, precisamente. Hablo de algunas como Abertis y Endesa. Si tuviera que elegir una cualidad de los italianos, nunca sería la organización. Veo sus empresas casi como el tráfico en Roma.

Estupefacto me deja que el CEO español utilice como vara de mando la intimidación y el miedo, 'lead by fear', más que la de la empatía y el ejemplo. Otro gallo cantaría si utilizaran alguna técnica de 'coaching' como recetario para dirigir y gestionar sus firmas. Y ya no hablemos de las aniquilaciones de potenciales competidores más jóvenes y con más talento, pero menos zalameros. Sobran las palabras, todos tenemos una cara en mente seguro. Tristemente, siento que se han ido aquellos que forjaron grandes canteras. El Corte Inglés, BBVA, Banco Popular, siempre tuvieron como preocupación educar y formar grandes talentos. Ahora esa época dorada se ha quedado reducida a un par de ejemplos como lo es el de Pablo Isla al mando de Inditex o el equipo de Luis Valls Taberner.

Así que ha sido la empresa familiar la que ha tomado las riendas de la innovación, la que brilla con fuerza gracias a su esfuerzo por auto-regenerarse y profesionalizarse, especialmente en la formación del sucesor. Ellos sí han entendido la importancia de la transición y del cambio. Ferrovial, Acciona, Inditex, quédense con esas transiciones. Tampoco era tan difícil. Aunque reconozco que también ellos tuvieron que esperar al fallecimiento del patriarca, casi siempre. Eso generó a veces decisiones erráticas del sucesor, especialmente por su falta de rodaje al mando. El estar siempre bajo el ala y controlado hace que uno no sepa volar cuando tiene que saltar al vacío. Heathrow o Endesa son solo algunos ejemplos de esto.

Cuartel general de La Caixa en Barcelona. (Reuters)
Cuartel general de La Caixa en Barcelona. (Reuters)

Así que el miedo al vacío, al sucesor, al que levanta las alfombras (ojo, Andalucía), nos deja a los empresarios caducos que, a pesar de la senectud, se resisten a dejar el trono. Ninguno piensa años antes en la necesidad de formar al gorrión para que eche a volar más alto y mejor si cabe. ¿Qué tienen que ocultar? Es curioso, porque son muchos los casos, BBVA, Telefónica, Caixa, Prisa, entre otros, que padecen 'sucesión-deditis' o 'control-sombritis', los males más extendidos. Es más, algunos modifican estatutos tres veces para no jubilarse a los 75 y son capaces de mandar a casa a su talento a los 52, no vaya a ser que les pasen por encima.

Con estos síntomas sobre la mesa, ¿qué me pasa doctor? ¿Cuál es el tratamiento? Podemos empezar por una cura de humildad diaria, afianzada con una dosis de preparación al sucesor. Hay que eliminar de la dieta las trabas del camino del sucesor y de los flujos de talento y meter cuarto y mitad de preparación a sucesores. Y una cosa más, una dosis extra de sabiduría para conocer cuál es el momento de dar un pasito al lado y comenzar a trabajar junto y para el sucesor.

El alta médica se recibirá cuando el paciente recupere el talento, sin miedo, sin prisa, con creatividad y con descaro. Hasta entonces, sometido a tratamiento.

El sistema tiene que reaccionar. El electorado ya lo está haciendo.

*Rafael Salama Falabella es licenciado en Economía e Historia por la Universidad de Tufts (Medford, Massachussets).

Tribuna
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