Cómo resolver la brecha del talento

A principios del siglo veinte, proliferaron en los periódicos anuncios de este tipo: “Aléjate de la existencia monótona y del trabajo pequeño, aburrido y sin esperanza… Aprende a ser un experto electricista”, decía un anuncio de la Escuela de Electricidad Coyne de Chicago en 1920. Muchas academias ofrecían cursos por correspondencia para formarse como ‘ingeniero eléctrico’, y otras vendían enciclopedias de ‘electricidad aplicada’. Ser electricista era entrar “en la autopista donde se hacen grandes cosas y donde se paga a lo grande”.

El mundo estaba mutando sus fuentes de energía y las ciudades de todo el planeta instalaban luz eléctrica en las calles y en los hogares. Al mismo tiempo comenzaron a venderse aparatos movidos con la maravillosa energía eléctrica, desde neveras hasta lavadoras.

General Electric, la compañía de Edison, tenía un déficit permanente de electricistas para fabricar sus perforadoras, dinamos, motores de inducción y hasta plumas eléctricas. Para atraer a los jóvenes usaba anuncios donde mostraba las ventajas de estudiar el poder de la electricidad para usarla como “un servicio para la humanidad”.

Un siglo después, estamos en una situación parecida. Las empresas de hoy buscan a la desesperada personal especializado en gestión de datos, ciberseguridad o nuevas energías sostenibles. Pero, al igual que General Electric en los años veinte, el 72% de las compañías tiene dificultades para encontrar esos perfiles especializados.

Un acuerdo para desarrollar competencias

Para ayudar a resolver este déficit, algunas empresas como Moeve, Repsol, Endesa, Naturgy, el Club Español de la Energía y ManpowerGroup, ha anunciado hace unos días la creación del Hub de Energía Verde promovido por la Secretaría General de Formación Profesional perteneciente al Ministerio de Educación y FP. Se trata de una iniciativa de colaboración público-privada que busca desarrollar las competencias profesionales necesarias en la transición energética.

Además de traer nuevo talento debemos analizar las diferencias con respecto a 1920. En aquellos años, la pirámide de población en todos los países del mundo mostraba una enorme base llena de jóvenes de menos de 30 años, que querían entrar “en la autopista donde se hacen grandes cosas”; pero ahora, la pirámide se está dando la vuelta y lo que hay es una enorme densidad de población de más de 50 y 60 años.

Los de 60 años, en especial, desean seguir en el mismo sitio cotizando para su pensión, pues el gobierno les ofrece incentivos para que se retiren más tarde. Es decir, muchos profesionales en posiciones clave permanecen más tiempo en sus puestos. ¿El resultado? Los profesionales más jóvenes, de entre 40 y 50 años, perciben que sus oportunidades de ascender se ven limitadas, y ven que delante de ellos hay un tapón generacional.

"Cuando las empresas no logran inyectar nueva sangre en sus equipos directivos, se pierde la frescura de ideas"

Aquí viene el problema: cuando las empresas no logran inyectar nueva sangre en sus equipos directivos, se pierden la frescura de ideas y los enfoques que las generaciones más jóvenes pueden aportar.

El resultado es que entre 2022 y 2024, en algunas compañías más del 60% de las nuevas contrataciones para áreas clave han sido de personal interno reorientado. Este tipo de iniciativas no solo resuelven el problema a corto plazo, sino que también generan una cultura de aprendizaje continuo dentro de la empresa.

Eso quiere decir que no basta con ofrecer formación. Para que estos planes de reskilling y upskilling funcionen, es crucial que los empleados sientan la motivación para seguir aprendiendo. El concepto de lifelong learning (aprendizaje continuo) es esencial.

"Entre 2022 y 2024, en algunas compañías más del 60% de las nuevas contrataciones para áreas clave han sido de personal interno reorientado"

En resumen, las empresas están enfrentando una tormenta perfecta: una brecha entre las competencias que necesitan, un mercado laboral que no les ofrece lo que buscan, y un "tapón" generacional que complica la promoción interna. Las organizaciones que sean capaces de atraer y reenfocar su mejor talento, apostando por la formación permanente, el reskilling y la integración generacional, serán las que lideren el futuro del mercado laboral.

Quiero recordar lo que decía en 1918 un editorial de la revista The Electrical Experimenter sobre la importancia de la formación: “Como en todo campo de actividad, lo que cuenta principalmente es el conocimiento del hombre. El campo en sí es secundario. Pero creemos sinceramente que el hombre que tiene una formación general en electricidad, tiene ante sí estos días toda una cueva de Sésamo abierta de par en par”.

*Bettina Karsch es Chief Human Resources Officer (CHRO) de Moeve.