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Ventas en el sector legal ¿solo cosa de abogados?
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Ventas en el sector legal ¿solo cosa de abogados?

el grado de madurez del mercado legal exige a las firmas innovar para alcanzar sus objetivos presupuestarios y ello pasa por aprovechar todo el talento comercial de la firma

Foto: Los despachos deben repensar la figura del abogado no ejerciente desarrollador de negocio. Foto: iStock
Los despachos deben repensar la figura del abogado no ejerciente desarrollador de negocio. Foto: iStock

¿Son las ventas en el sector solo cosa de abogados? Mi respuesta es no, aunque con los siguientes matices. Creo que puede haber profesionales en el sector jurídico dedicados a la venta que no sean abogados ejercientes, como los hay en otros sectores. Ahora bien, y aquí viene mi matiz, será más fácil para quien combina una formación en ventas y el ejercicio de la abogacía en su trayectoria profesional.

Pero ¿a qué me refiero con venta? A llevar a la firma la oportunidad a la mesa, a que un 'no abogado ejerciente' (al que llamaré desarrollador de negocio) identifique entre sus contactos o los clientes del despacho una necesidad de servicio jurídico; de que cultive esa relación dando a conocer los servicios de la firma y de que, llegado el momento, presente al equipo que mejor se ajuste a esas necesidades y haga todo lo posible para que "surja la magia" y se mantenga en el tiempo hasta que se produzca la contratación recurrente de servicios.

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Como vemos, la intervención del abogado ejerciente especialista es siempre necesaria, pero hay toda una fase del ciclo de venta que puede ser ejecutada por el desarrollador de negocio.

Y esto no es ciencia ficción. Es algo que empieza a ser tendencia, al menos en Estados Unidos y Reino Unido, donde los despachos valoran ya la figura del desarrollador de negocio profesional para que se dedique a la venta directa (o casi directa, según observábamos antes). En España ya hay profesionales dedicados a ello, aunque habrá que ver si la idea acaba de consolidarse. En general, parece que las firmas (o al menos aquellas con una cultura corporativa más innovadora) ven con buenos ojos que este tipo de profesionales les ayuden a captar negocio.

Foto: Aplicaciones para hacer videollamadas durante la crisis del coronavirus. (iStock)

Es un paso más allá de la figura de los KAM (Key Account Managers) habituales en las firmas internacionales. Sus funciones suelen ser el diseño y ejecución del plan de cuenta de los clientes estratégicos coordinando la relación a nivel internacional, conociendo sus necesidades e identificando oportunidades que pueden convertirse en negocio directo para la firma. La idea ahora es que el desarrollador de negocio pueda usar su propia red o aquella del despacho menos gestionada por los KAMS (por no ser clientes aún, por ejemplo, o no ser estratégicos a nivel internacional), para captar negocio.

Existen ya varios ejemplos; alguna firma anglosajona ha creado ya puestos que incluyen la palabra 'sales' en su descripción, aunque de momento más orientado a venta de productos 'legaltech' complementarios a los servicios legales.

En Bird & Bird, estamos iniciando esa senda. Hemos creado recientemente a nivel internacional el área 'Markets & Business Relationships'. Adscrita al departamento global de marketing y desarrollo de negocio, su objetivo principal es animar al departamento a utilizar técnicas de venta para tener un contacto más directo con el cliente y desarrollarlo. Somos ya varias las profesionales de la firma que nos dedicamos a ello, pero ahora quiere institucionalizarse. Estamos en una fase muy incipiente, así que, atentos a las pantallas.

Foto: Un empleado sujeta un maletín y una mascarilla. (iStock) Opinión

Otras voces sugieren que los KAMS se dediquen más a la venta directa o, al menos, que evolucionen hacia una figura de SAM (Strategic Account Manager). Así lo apunta Silvia Coulter (Law Vision) en un artículo que ha publicado recientemente. Justifica esta propuesta en que el 80% de los programas de KAMS de los despachos son poco efectivos porque a menudo no forman parte real de la estrategia de la firma.

Entre otras razones por las que fracasan esos programas apunta que, a menudo, el socio coordinador del cliente que debe hacer realidad el plan, carece de las habilidades de venta necesarias. En su opinión, contratar profesionales de la venta estratégica puede ayudar a mejorar la efectividad de estos programas. Es una opinión que comparto como seguro lo hacen muchos abogados, que se sentirán más cómodos si un profesional les ayuda en el proceso de captación de un cliente.

¿Y cuál puede ser el perfil ideal de un desarrollador de negocio en el sector legal? Insisto en que puede ayudar mucho haber desarrollado parte de la carrera profesional en varias áreas de práctica. Esa experiencia ayuda en las conversaciones, a detectar necesidades y a proponer acciones concretas. Conocer en profundidad lo que hace la firma y sus clientes es indispensable. Además, por supuesto, la persona ha de contar con formación adecuada y tener las habilidades propias de un perfil comercial.

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Sobre la categoría profesional del desarrollador de negocio, soy una firme defensora de que los departamentos de Desarrollo de Negocio ayuden en la generación directa de ingresos. Creo que ahorra tiempo a los abogados de la firma (lo que ya supone una reducción de costes) y pone aún más en valor el departamento. Debería valorarse también la figura del abogado comercial: abogados que ejerzan, pero que tengan menos exigencia de tiempo facturable y su retribución se vincule en mayor proporción a la aportación de negocio. Cualquiera de estas alternativas tiene un difícil encaje en las estructuras retributivas actuales de los grandes despachos, que valoran mucho la generación inicial que consta en los sistemas financieros (quien abre el cliente/el asunto).

¿Cómo reflejar entonces la labor del desarrollador de negocio? Establecer objetivos distintos puede ser una solución: el desarrollador de negocio tiene como objetivo "abrir puertas" (de asuntos o de clientes) y eso debe diferenciarse de los de los socios en cuanto a aportación y gestión de negocio. Idealmente, un mismo asunto podría computar para el objetivo del desarrollador de negocio y el del socio y que ambos sean retribuidos por ello. Al fin y al cabo, los dos han aportado en la captación.

Como digo, no tiene un encaje fácil, pero no por ello deben descartarse este tipo de figuras orientadas a incrementar los ingresos y la rentabilidad a las firmas. Al fin y al cabo, el grado de madurez del mercado legal exige a las firmas innovar para alcanzar sus objetivos presupuestarios y ello pasa por aprovechar todo el talento comercial de la firma.

* Catalina de Pablos es responsable de marketing & 'business development manager' en Bird & Bird.

¿Son las ventas en el sector solo cosa de abogados? Mi respuesta es no, aunque con los siguientes matices. Creo que puede haber profesionales en el sector jurídico dedicados a la venta que no sean abogados ejercientes, como los hay en otros sectores. Ahora bien, y aquí viene mi matiz, será más fácil para quien combina una formación en ventas y el ejercicio de la abogacía en su trayectoria profesional.

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