El futuro dilema de los bufetes será apostar por la retención o por la rotación

Los índices de retención y rotación de los trabajadores de una organización nos dice mucho de esta. Pero si además tenemos identificado a qué se debe a través de, por ejemplo, entrevistas de salida a las personas que se van o "tienen que irse", encuestas de clima a los que se quedan y una buena analítica de la información recopilada, este dato se vuelve mucho más potente y útil para una buena gestión de recursos humanos.

La reciente noticia publicada en El Confidencial pone foco en un dato que puede ser muy útil para las organizaciones y que, sin embargo, en los despachos de abogados hasta no hace tanto ni se cuantificaba y mucho menos se analizaba.

Tener una alta o baja rotación en una organización puede responder a una estrategia y no solo a circunstancias internas o de mercado. Recordemos el caso de la histórica Arthur Andersen, que de manera premeditada siguió una política de RRHH que llevó a que fuera trampolín para muchos que después serían directivos y directivas de grandes compañías que además se convertirían en clientes de su ex empresa. Este modelo lo siguen practicando algunas de las grandes consultoras estratégicas de negocio, en algunas se puede escuchar este mensaje en el proceso de 'onboarding': "Si entras aquí, o llegas a socio … o a CEO de una empresa del IBEX".

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Uno de los pilares en los que se ha asentado el sistema de carrera de los grandes despachos es el atractivo que representaba llegar a la sociatura para los jóvenes incorporados, asegurando de esta manera un alto grado de retención. Hasta la llegada de la primera gran crisis económica de este siglo, las grandes firmas podían garantizar a buena parte de estas jóvenes incorporaciones el culminar la carrera debido, entre otras cosas, a la gran cantidad de trabajo y los crecimientos en facturación de doble dígito año tras año, entrando a la sociatura cada año un número muy elevado de abogados (y alguna que otra abogada). El famoso 'up or out' fue más bien 'up & up' hecho que por cierto ha tenido profundas consecuencias, pero que merecen ser tratadas en otra columna.

Pero llegó primero la gran recesión de 2008, mermando las posibilidades de carrera, y después la transformación digital, y con ella un contexto de trabajo lleno de nuevas oportunidades, un cambio en las maneras de trabajar y la incorporación al mercado laboral de jóvenes egresados con unas aspiraciones y prioridades diferentes a las de generaciones anteriores. Este video ilustra muy bien este proceso.

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En este nuevo contexto, el modelo de carrera que han sostenido las firmas requiere de una profunda revisión, pues deja de ser sostenible, ha perdido atractivo para las nuevas incorporaciones y es contradictorio en este futuro del trabajo tan "líquido".

De hecho esto se constata en el último estudio de ElObservatorio realizado en colaboración con El Confidencial sobre la visión que los estudiantes de derecho tienen sobre su futuro en la abogacía, al reflejar en los datos que los estudiantes de derecho que comienzan sus estudios con gran vocación, pero van perdiendo interés por el ejercicio de la abogacía conforme avanzan en la carrera, ya que en lo que a despachos grandes se refiere, se ven abocados a formar parte de un contexto organizacional rígido, meritocrático y muy competitivo y en el que el modelo aspiracional del rol socio ha dejado de ser un referente para los futuros abogados y abogadas.

Toca diseñar nuevas estrategias de recursos humanos que asuman y anticipen unos indicadores de rotación esperables y deseables, y como consecuencia de ellos, definan un nuevo modelo de carrera profesional.

* Ignacio Escobar Quintana es consultor de RRHH y cofundador de ElObservatorio, un 'think tank' del sector legal.