Más incertidumbre: sin confianza no hay aliados

La OTAN ha sido durante más de 75 años la arquitectura de seguridad más relevante del mundo contemporáneo. Durante décadas, ha funcionado como un marco de coordinación militar y política entre aliados que, con tensiones internas inevitables, ha contribuido a evitar grandes guerras y a estabilizar el entorno estratégico en el que operan economías, empresas e inversores.

Sin embargo, en el último año, los desencuentros entre Estados Unidos y el resto de los aliados se han hecho más que palpables que nunca por los aranceles, en el acuerdo de paz de Ucrania y en lo referente a Groenlandia. Por eso, la actual ruptura de la confianza entre los aliados introduce una nueva dosis de incertidumbre: no solo por el conflicto en sí, sino por lo que implica para el orden internacional y para la seguridad jurídica que necesitan las empresas.

Ante este panorama, la pregunta para el inversor es directa: ¿cómo abordar este incremento de incertidumbre? El primer paso es asumir que no sabemos qué va a ocurrir. No lo saben ni los propios políticos que participan en las decisiones. La consecuencia práctica es que el inversor no debe confundir escenarios con certezas: puede trabajar con hipótesis, pero no con una hoja de ruta fiable.

El segundo paso es distinguir entre el impacto sobre personas y sobre empresas. Las personas, en términos generales, dependen del estado de derecho y de un marco de seguridad que, si se deteriorase por una guerra, por ejemplo, afectaría a su calidad de vida de forma inmediata y asimétrica. Las empresas, en cambio, operan en un entorno de competencia constante «por la vida»: la adaptación; la presión sobre márgenes; la rivalidad y el riesgo de quedar desplazadas forman parte de su naturaleza. Para una empresa, el riesgo geopolítico es una amenaza adicional —a veces severa— que se suma a otras muchas y que, además, suele afectar también a sus competidores. Por ello debemos tener claro que el deterioro del entorno de seguridad para las empresas es mucho menor de lo que supone para las personas.

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En esta tesitura, desde la óptica de inversión, el objetivo no debería ser acertar el futuro, sino estar preparado para varios desenlaces. Si nadie sabe qué va a ocurrir, la ventaja competitiva no está tanto en la capacidad para prever como en la flexibilidad para reaccionar. Esa flexibilidad debe existir a nivel de cartera y a nivel de cada compañía seleccionada.

En la cartera, la flexibilidad implica poder aumentar y disminuir riesgo de forma ágil, sin quedar anclado a una única hipótesis. Implica también la capacidad de rotar exposición geográfica hacia zonas no afectadas por la incertidumbre concreta del momento —por ejemplo, mercados alejados del foco actual, como Argentina— y de ajustar el tipo de activos en función de cómo evolucione el escenario. En la práctica, esto se traduce en poder combinar bonos de diferentes divisas y distintos niveles de riesgo, y en construir una selección de renta variable con diversidad real (sectores distintos; tamaños distintos; compañías con exposición a mercados diferentes), de modo que la cartera no dependa de un único factor geopolítico o macroeconómico.

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En las empresas, la flexibilidad se refleja en su capacidad de adaptarse a cambios en reglas, costes, logística, regulación o demanda. Aquí hay dos ideas relevantes. La primera es la alineación de intereses: las compañías donde los incentivos de directivos y accionistas están bien alineados tienden a reaccionar más rápido cuando el entorno cambia, porque la motivación económica para adaptarse y ejecutar está más presente. La segunda es la calidad del modelo de negocio: las empresas con mejores modelos —y que ganan cuota de mercado— suelen aprovechar mejor los cambios que aquellas con modelos obsoletos. En periodos de transición, los cambios tienden a acelerar la obsolescencia de los peores modelos de negocio.

Este es el enfoque de Avantage Fund, un fondo mixto flexible global que mantiene una cartera de empresas seleccionadas por su alineación de intereses entre directivos y accionistas y por modelos de negocio excelentes, que puede adaptar rápidamente el nivel de riesgo, la geografía y el tipo de activos según evolucionen los acontecimientos.

Quedarse en liquidez, que es lo que hace la mayoría cuando se incrementa la incertidumbre, no suele ser buena opción, entre otras cosas, porque el dinero en efectivo es una manera de financiar a los Estados en los conflictos bélicos. Los Estados se suelen endeudar todo lo que pueden y las divisas pierden valor real mucho más rápidamente que en otros momentos.

En un escenario donde desaparece la alianza que ha dado estabilidad durante décadas y donde se normaliza la idea de que las fronteras pueden moverse, para el inversor, el enfoque no es tratar de adivinar, sino mantener la flexibilidad necesaria para actuar cuando las condiciones cambian.