¿Por qué atreverse a revolucionar Chrysler?

Bien entrada la noche de la víspera de San Isidro y cuando todavía muchos madrileños cenaban tranquilamente aprovechando la festividad del día siguiente, en los cuarteles generales de Daimler-Benz en Stuttgart se anunciaba la venta de Chrysler, uno de los iconos de la industria automovilística americana, a Cerberus, un fondo de private equity americano con mucha experiencia en reflotar compañías. El importe de la operación fue de 7.400 millones de dólares.

De esta manera acababa la larga travesía del desierto de más de ocho años de la multinacional alemana. Una situación que se inició con el anuncio de la adquisición de Chrysler por más de 35.000 millones de dólares para crear el primer fabricante global de automóviles allá por 1999, en plena ebullición de las grandes fusiones entre empresas incentivadas por unas bolsas que no dejaban de subir arrastradas por la conocida como “burbuja tecnológica”. En dicho periodo, y a pesar de las continuas reducciones de plantilla de más de 40.000 trabajadores en Detroit, y de las inyecciones de ingentes cantidades de dinero, la acción de la compañía alemana perdió un tercio de su capitalización mientras que BMW, su principal competidor (y que optó por no emprender ninguna aventura corporativa de tanto calado), crecía más de un 60%.

Después de los más de cinco meses y casi 4.000 horas trascurridas desde el anuncio de la operación, han pasado muchas cosas en los cuarteles generales en Detroit. Lo primero que hizo Cerberus fue contratar a dos primeras espadas de la gestión para liderar la nueva estrategia del fabricante de los Jeeps americanos: el primer ejecutivo de la multinacional del bricolage Home Depot, y la persona que durante muchos años ha sido máximo responsable de Toyota en Estados Unidos.

La revolucionaria estrategia del nuevo equipo, que se centra en redimensionar el tamaño de Chrysler para convertirlo en una compañía rentable, se basa en una revisión integral de la gama de productos para centrarse en los más rentables, así como en una reducción significativa de la sobredimensionada red de casi 4.000 agentes de ventas que ha provocado una competencia feroz en los precios.

Si bien el anuncio de la venta a Cerberus tuvo el visto bueno del poderoso sindicato de Detroit (UAW), que representa a una parte sustancial de los cerca de 80.000 trabajadores de Chrysler, la semana pasada tuvo lugar la primera huelga en Chrysler en 25 años. Una huelga que fue desconvocada en menos de 6 horas, y que demuestra a las claras que las relaciones con los sindicatos no pasan por su mejor momento en la compañía. Nadie duda de que no será fácil llevar a buen puerto la estrategia de Cerberus, después de que Daimler-Benz lo intentara sin éxito durante mas de ocho años, pero como reconocen los trabajadores más veteranos de Chrysler, “nunca han pasado tantas cosas en la compañía como durante los primeros cinco meses desde la incorporación del nuevo equipo”.

En un momento donde se multiplican las criticas a la capacidad de crear valor de los gestores de private equity en las compañías donde invierten, la relevancia de Chysler hace que haya muchas miradas puestas en lo que ocurra en Detroit, y en la capacidad de Cerberus de reflotar la compañía. Por primera vez se podrá analizar y comparar de forma muy clara la capacidad de gestión “privada” de Cerberus, compuesta por 150 ejecutivos especialistas en gestión de empresas con problemas, respecto a la gestión tradicional realizada por una compañía cotizada y tan reconocida como Daimler-Benz.

Las primeras decisiones anunciadas por el nuevo equipo parecen acertadas y animan al optimismo, pero hay que ser cautos y esperar a ver el desenlace final que marcará un antes y un después en la validez del modelo de gestión del private equity. El mercado parece que también es optimista y desde que Daimler-Benz, que por cierto se mantiene como accionista minoritario en Chrysler con un 20%, anunció la operación de venta, su capitalización bursátil ha aumentado un 25%, mientras que la de BMW se ha visto recortada en casi un 10%, en un contexto en el que los mercados han estado planos.

Ignacio Sarría* es Socio-Director General de Arcano Capital.