La supervivencia de Eroski pendiente de Caprabo

Hay que dar la enhorabuena a los colegas de Expansión. No sólo fueron los primeros en dar los resultados semestrales de Eroski Cooperativa, exactamente 24 horas antes de que el Hecho Relevante apareciera colgado en la web de la CNMV, sino que también consiguieron anticiparse al mercado con el anuncio de la restructuración de deuda que está acometiendo la compañía de distribución. Dos elementos informativos unidos, sin lugar a dudas, por una relación causa efecto. El beneficio operativo recurrente generado por la compañía es insuficiente para hacer frente a la carga financiera cercana a 2.500 millones de euros que pesa sobre ella, intereses aparte. Solución a la española: roll-over de la deuda, ampliación de plazos, condiciones más onerosas y jugosas comisiones para las entidades intervinientes. Eso sí, pan para hoy y hambre para mañana. Salvo que, con un poco de suerte los acreedores hayan llegado a la misma conclusión de servidor: la única solución a Eroski-Caprabo es Eroski sin Caprabo, viaje de ida y vuelta imprescindible.

Tal y como reconoce en público y en privado el presidente de la firma de distribución, Constan Dacosta, la compra de la cadena catalana fue un error estratégico mayúsculo. El cierre de la operación se produjo en junio de 2007, apenas dos meses antes del estallido de la crisis. No pudo ser más inoportuna. Pero es ése un problema menor: el activo adquirido arrastraba ya entonces problemas de posicionamiento de marca, que Eroski se comprometió equivocadamente a mantener, de integración operativa de compañías adquiridas con anterioridad y de solvencia financiera derivada de tan agresivo plan de expansión. Fruto de la unión de la matriz con la fugaz cotizada Enaco en Valencia, Nekea en Navarra, Alcosto en Madrid y Zero en Cataluña, por citar alguna de sus compras más relevantes, Caprabo aparecía como un retailer caro y con poca proximidad al cliente final. Y así se notaba en la evolución de sus cifras agregadas.

En efecto, si nos vamos al perímetro finalmente adquirido por Eroski –sin hipers, gasolineras ni los puntos de venta enajenados en Levante y Cataluña- y analizamos las cifras equivalentes de 2004 y 2006, último ejercicio cerrado antes de la transacción, se observa que: uno, la facturación de Caprabo pasa de 2.028 a 1.963 millones de euros, una caída del 3% y eso que, para entonces, la segmentación vía precios aún no se había producido; dos, la superficie de ventas se había incrementado, en números gordos, de 410.000 a 441.000 metros cuadrados, crecimiento del 9%; tres, el EBITDA o resultado antes de depreciaciones, amortizaciones, intereses e impuestos había pasado de 126 millones de euros a 89, una contracción cercana al 30%. Frente a la política de aperturas de Mercadona a nivel nacional o Ahorra Más en la Comunidad de Madrid, Eroski decidió imitar a su adquirida y hacerse con esta joyita a precio de escándalo ante la competencia de Permira, El Arbol o el propio Carrefour. Eso sí, con un compromiso adicional de integridad del negocio, segunda en la frente, que ahora actúa en su contra.

A 31 de julio la cooperativa factura 3.712 millones de euros, un 6% menos que en el mismo periodo semestral del año anterior, y genera un EBITDA de 171 millones, contracción del 3% resultado de una reducción de costes aún superior al recorte de precios de venta que la compañía está acometiendo. No obstante, sigue existiendo una cierta esquizofrenia en la oferta: prima en los lineales de Caprabo la marca blanca de Eroski lo cual no sólo genera confusión en el consumidor sino que, en determinados ámbitos, puede llevar al rechazo de esa parte de la población que no quiere ni oír hablar, por cuestiones políticas o sociales, de la firma de origen vasco. Frente al resultado operativo, unos costes financieros netos cercanos a los 75 millones de euros, que subirán con la refinanciación, y unas necesidades de amortización tanto de activos materiales como de fondo de comercio que han llevado las pérdidas antes de impuestos a 68 millones de euros en los primeros seis meses de su ejercicio fiscal. Sin la contribución positiva del área inmobiliaria (57 millones en EBIT) el resultado hubiera sido aún más preocupante.

Concluyo, por tanto, como empecé: aunque la mona se vista de seda, mona se queda. Esto es, una restructuración de deuda sin un plan estratégico ajustado a la realidad que permita a Eroski liberarse de los compromisos de marca y unidad de negocio establecidos en la compra de Caprabo es una simple patada a seguir que, si la crisis se alarga, acabará provocando una situación peor a la que ahora se quiere evitar. Perseverar en el error es lo peor que la cooperativa y sus acreedores podrían hacer a día de hoy. Pintan bastos en la economía en general y en el consumo en particular. Es momento de tomar medidas drásticas que pasan, inevitablemente, por deshacer parte del camino andado. Si no son lo suficientemente valientes se enfrentan a una muerte lenta a nivel operativo y financiero. ¿Se atreverán? No les queda otra. Al tiempo.