Las cuatro claves de Ikea para triunfar en los negocios

En medio de tanta reforma y tanta incertidumbre asociada a sus efectos, sabedores como somos que cualquier intervención quirúrgica lleva aparejada un periodo de convalecencia en la que el dolor actual ciega y prima sobre el beneficio futuro que puede deparar, conscientes de que es momento de buscar referencias de éxito que sirvan de espejo en los que buscar el más mínimo atisbo de esperanza, hoy nos permitimos traerles a colación el más que interesante artículo publicado por el que fuera CEO de Ikea de 1999 a 2009, Anders Dahlvig, en WSJ  bajo el sugerente título de Cuatro Pilares para la Buena Práctica Empresarial, pieza que trata de responder a la siguiente pregunta: ¿es posible combinar el éxito financiero y la creación de valor para el accionista con la construcción de una sociedad mejor?

La respuesta, ya se pueden imaginar cuál es. Si no, no habría pieza, obvio. Sin embargo, les invito a que lean su contenido con un poquito de perspectiva, poniendo sus tesis en contraste con lo ocurrido en España en fechas no muy lejanas, época del aquí vale todo y el dinero rápido cuyas manifestaciones parecen un serial en el que prácticamente ninguna institución del estado o segmento de la sociedad civil queda indemne. La solución a la crisis también pasa por una regeneración del modelo de relaciones de los poderes entre sí y de estos con la ciudadanía, incluido el económico. No es de recibo que estén en el banquillo la Corona, políticos de todo signo o jueces estrella. Y que primeros espadas del mundo corporativo nacional se libren del escarnio público a través del indulto o la prescripción de sus delitos.

Dicho esto, ¿cuáles son esas ideas fuerza de Dahlvig centradas, como no podía ser de otra manera, en el caso Ikea?

1. Ambición Social y Propuesta de Valor. Igual que la fuerza de un titular la dan la mezcla de dos grandes ingredientes, gancho y misterio, es la capacidad de llegar a una masa global de ciudadanos facilitándoles la vida lo que anticipa el éxito de una propuesta empresarial. Es lo que hizo Ikea al acercar el diseño y la razonable calidad del mobiliario al público en general. Y, si uno se para a pensarlo, es lo que hace Apple con sus productos basados en la movilidad. O Inditex con la moda. Las empresas que son capaces de hacer girar su actividad de forma creíble alrededor de esa propuesta de valor, crean comunidad y fidelidad en clientes y empleados y construyen una imagen de marca viral. Puesto que todo negocio no deja de ser la mezcla de facturación por margen, el aumento de la primera permite actuar sobre el segundo, a la baja, completando el círculo virtuoso. Un error generalizado en muchas compañías, a juicio del ejecutivo, es construir la casa por el tejado de los planes de actividad y objetivos de rentabilidad sin tener en cuenta de forma prioritaria al que está al otro lado del mostrador. 
2. Diferenciación a través del control de la cadena de valor, productos y precios. Los tres modelos de éxito a los que acabamos de hacer referencia se caracterizan por un exhaustivo control de la producción y la distribución lo que permite retroalimentar el modelo de gestión con las opiniones de los usuarios. De hecho, Zara siempre afirma que la clave de su positiva evolución radica en un cambio muy simple, capacidad de ejecución aparte: poner el gusto del comprador por delante del diseño. Y así, de bien, le ha ido. Esa interacción ayuda, igualmente, a unificar el mensaje de marca, facilita la adaptación rápida a los cambios de tendencia y contribuye a dotar de exclusividad las constantes novedades que se ofrecen, uniendo al factor precio el necesario componente de diseño y un cierto sentimiento de privilegio por poder disfrutar del bien de que se trate.
3. Diversificación y adaptación. Derivada natural de los dos puntos anteriores. Supondría contar con la flexibilidad suficiente para adaptar esa propuesta de valor de fuerte impacto social, a la que hacíamos referencia en la primera de las reflexiones del ex CEO de Ikea, a la realidad de los distintos mercados en los que la firma está presente o quiere penetrar. Combinar elementos esenciales asociados a la cultura corporativa con las necesidades específicas del lugar de implantación es clave, como lo es el contar con músculo suficiente como para asumir el riesgo de enfrentarse a un largo periodo de adaptación. El fracaso de muchos retailers a la hora de desembarcar en naciones emergentes, incluidos gigantes como WalMart, es buena prueba, precisamente, de lo contrario.
4. Compromiso a largo plazo de la propiedad. La existencia de un dueño visible, de dedicación plena, con liderazgo palpable y control efectivo de su compañía suele ser clave para que todo lo enunciado con anterioridad sea consistente en el tiempo, genere la adhesión de talento profesional, limite los excesos en que podrían incurrir sus ejecutivos aliente la asunción de riesgos controlados, faculte a la empresa a ir sistemáticamente por delante de la competencia y salvaguarde el fin social último que inspira su actividad. Desde la aparición de la economía virtual, con todas sus ventajas y sus excesos, buena parte de los proyectos que nacen ex novo tienen una fuerte vocación de pelotazo. Recordar cómo la propia Ikea, Apple, Mercadona o Inditex nacieron entre 1973 y 1976 y es ahora cuando se manifiesta plenamente la validez de sus respectivos modelos de negocio debería llevar a todos a una seria reflexión colectiva.