Las ocho claves ocultas en los resultados de El Corte Inglés

Resultan casi patéticos los que ahora se incorporan al debate sobre el futuro de El Corte Inglés, ofreciendo sugerencias de baratillo manidas hasta el extremo. Esa

Resultan casi patéticos los que ahora se incorporan al debate sobre el futuro de El Corte Inglés, ofreciendo sugerencias de baratillo manidas hasta el extremo. Esa lonja vendió su mercancía hace tiempo (V.A., La trascendental hora de ECI, 01-09-2010) y, por el contrario, lo que toca es analizar lo que la firma señera de la distribución española está haciendo desde hace dieciocho meses, obligada por un ejercicio 2012 en el que este país estuvo a punto de irse, literalmente, a la mierda financiera y que bastante dignamente ha salvado la empresa comandada por Isidoro Álvarez.

Porque, es verdad, a la fuerza ahorcan, soplan vientos de cambio en su estructura y modelo de negocio. Aparentemente, para bien. Lo que se percibe, tanto en los números publicados como de lo que comentan aquellos insiders que conocen bien la compañía por dentro, es una suerte de revolución silenciosa que puede ayudar a tan particular Ave Fénix a renacer de sus cenizas, probablemente en una configuración organizativa y comercial muy distinta a la que pudo conducir sus huesos al cementerio de elefantes de los incapaces de adaptarse de no haber mediado determinadas decisiones.

¿A qué me estoy refiriendo? De las cifras dadas a conocer ayer y de la información que llega de algunos de sus accionistas, directivos, empleados, clientes y proveedores surgen hasta ocho signos esperanzadores:

  1. Nombramiento de Dimas Gimeno Álvarez como consejero director general. Dentro del nepotismo que caracteriza a la casa, la designación de un profesional menor de 40 años supone una auténtica revolución que pretende romper con el innegable cliché de El Corte Inglés como reino de una casposa gerontocracia directiva. Conocedor exhaustivo de la organización, se trata de una persona pegada a la realidad que desarrolla una vida corriente entre la urbanización en la que reside en el Campo de las Naciones y las oficinas de Hermosilla. Un tío conectado que ha desempeñado sus labores tanto en la parte física del negocio como en la virtual y cuyo sello ya se notaba en algunas decisiones recientes. La mejor de las apuestas internas.
  2. Estabilidad en el balance. Tras el susto del año pasado, que llevó a Deloitte a pronunciar una 'salvedad' a las cuentas consolidadas, El Corte Inglés no sólo no presenta novedades significativas en sus números anuales, sino que encara los próximos ejercicios con una parte sustancial de la refinanciación de su deuda completada y pudiendo, por tanto, centrarse en la gestión del negocio. Los errores del pasado que condujeron a un tensionamiento de su pasivo no van a seguir condicionando su futuro, al menos en el corto plazo. Cuenta, además, con una pléyade de inmuebles non core (en el sentido de susceptibles de otros usos potenciales) sobre los que cabe tanto la venta directa como el sale & lease-back. Esta partida tiene un valor en libros de 7.827 millones de euros, tasados recientemente por TINSA, de cara a las negociaciones con los bancos, en más de 18.000. Si a eso añadimos posibles desinversiones en negocios que han perdido su razón de ser dentro del Grupo, como la rama informática, ECI cuenta con los suficientes ases en la manga como para vivir financieramente tranquila una temporada.
  3. Es verdad que, a diferencia de sus competidores, El Corte Inglés tiene una posición mucho más débil de circulante ya que frente al cobro al contado de aquellos, la sociedad sigue financiando (vía tarjeta, 6.664 millones, o pago aplazado, casi 1.400) una parte importante de las compras de sus clientes hasta el punto de asumir una cuota brutal del 'crédito' al consumo de este país (saldo de clientes de 1.678 millones frente a los 2.031 de proveedores, cuando lo normal es que el primero sea residual). Una decisión que, sin duda, impacta su capacidad de maniobra financiera pero que, en un momento como el actual, en el que buena parte de las entidades niegan el pan y la sal a los consumidores, puede elevar los niveles de fidelización de su clientela a futuro. Si además mantiene sus ventajas idiosincráticas y baja precios, como está haciendo, a más a más.
  4. Otro dato muy relevante en las cuentas anuales, al calor de lo comentado, es la mejora en su flujo de caja de explotación, que casi ha duplicado frente al cierre de 2011: 510 millones de euros frente a los 276 del año anterior (cierto, buena parte por variaciones en esa black box que son las 'variaciones en activos y pasivos no corrientes', pero aun así). Y eso que, en una asignación un tanto rara, incluye dentro de este epígrafe los costes financieros de la deuda, que suben de los 243 millones a los 271. Sin ese elemento, el salto habría sido aún mayor. El hecho de que la demanda de crédito bancario adicional se reduzca sustancialmente -578 millones de euros del año anterior contra los 112 en 2012- y que el ritmo de inversiones se contraiga -de 806 a 524 millones en términos de cash flow- anticipa, de continuar, un cambio a mejor en la generación interna de liquidez en 2013, necesario para seguir reestructurando el negocio e ir repagando lo debido.
  5. Dentro de la Memoria, hay otro dato a destacar: el 25% de la plantilla ha cumplido sus bodas de plata en El Corte Inglés, mientras que casi un 15% adicional superan los 13 años en la firma: estamos hablando de un ejército de 35.000 personas de las 86.500 de plantilla media a jornada completa en 2012. Un hecho que se podría interpretar bien de manera negativa -resistencia al cambio, incapacidad de adaptación, pasivo laboral asfixiante-, bien positiva -alineación con los intereses de la casa, obediencia casi marcial, valor de la experiencia-. Lo que ha oído McCoy de proveedores de ECI es un desembarco de gente joven, conectada con la realidad y con las tendencias en los distintos ámbitos comerciales del negocio, exigentes y creativos, que van de la mano de profesionales de 'toda la vida', expertos en el manejo de volúmenes, pedidos, distribución de los mismos y similares. Una mezcla de veteranos y noveles, de empuje y contención, que puede marcar la diferencia con el pasado y facilitar una transición manejable. Mientras hay vida...
  6. Son esos mismos proveedores los que anticipan, al menos en el ámbito de la moda, un cambio en el modelo de gestión del negocio a la Inditex, a través de la oportuna mezcla de básicos recurrentes y novedades de temporada servidos en series cortas que sólo se refuerzan en función del interés de un comprador al que, además, se segmenta geográficamente. Un paso del modelo colección-cliente al cliente-colección que tantas alegrías ha dado a los Zaras y Mangos de turno. De hecho, es una de las razones del reciente éxito de Sfera, negocio en el que se han enterrado 117 de los 230 millones de euros invertidos pero que ahora empieza a dar sus frutos. Diseño y precio que han provocado que, por primera vez en años y según comentan fuentes internas de la empresa, en el primer semestre de 2013 El Corte Inglés haya visto crecimientos de ventas en el ámbito de la moda joven. Milagro.
  7. Del mismo modo se percibe una voluntad no sólo de reconocimiento, sino de corrección de errores, inexistente en el pasado, al menos con la diligencia con la que tales rectificaciones se están produciendo en la actualidad. Buen ejemplo de ello es la reconversión de Opencor, que mantendrá la marca como tienda de conveniencia asociada a estaciones de servicio pero que en su ámbito residencial está abocada o a la reconversión en Supercor Express o al cierre; lo mismo sucede con Bricor, que ha visto paralizarse su plan de aperturas y que ha decidido centrarse, con incierto éxito hasta ahora, en un formato urbano de proximidad, más económico en cuanto a instalaciones y flexible por lo que a su desempeño respecta; del mismo modo se ha salvado con Sfera el secular miedo a la internacionalización de las ventas y de las 88 tiendas de la filial, 20 se encuentran ya en el extranjero, fundamentalmente en México; por no hablar de Internet, un canal cuya falta de implantación era absurda en negocios como los viajes: la integración entre tienda física y canal online está dando muy buenos frutos, especialmente en campañas como la de Navidad.
  8. Ocurre además que ECI es una de las principales beneficiadas del boom que está viviendo el turismo español, especialmente gracias a compradores procedentes de las distintas repúblicas soviéticas o del sureste asiático. Su apuesta por la creación de espacios dedicados a enseñas de lujo en sus centros más emblemáticos está teniendo una respuesta brutal tanto en términos de visitantes como en gasto medio por parte de dichos turistas. No hay que olvidar que el grupo cuenta con grandes almacenes en prácticamente todas las calles comerciales más importantes de España. Si a ese tráfico 'natural' se añade la estrategia de visitantes dirigidos, cruceristas en el caso de Barcelona, grupos de asiáticos en Madrid o de rusos en Marbella, la consecuencia es una rentabilidad inimaginable poco tiempo atrás. 

Ocho factores para la esperanza en la compañía que mayor rumorología ha acumulado en los años más duros de la crisis económica actual. Es verdad que le queda (casi) todo por hacer pero, al menos, el dinosaurio quiere despertarse. Surtido, precios, ubicaciones, promociones, marca son todos elementos sobre los que se podría escribir un libro adicional a este post, pero parámetros como la nueva dirección, mayor tranquilidad financiera, potencial mejora de la caja, fidelización del cliente, cercanía a las tendencias, una adecuada segmentación, personal militante y voluntad de cambio son buenos ingredientes para el nuevo El Corte Inglés que Dimas ha de cocinar. Está en sus manos, deséenle suerte. Por el bien del país.

Buena semana a todos.

 

 

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