El gráfico que pone los pelos de punta a El Corte Inglés

Si no lo hacen ya, los directivos de El Corte Inglés deberían echar un ojo a lo que está sucediendo en Estados Unidos con uno de sus iconos comerciales, J. C. Penney, hasta hace bien poco referencia de la distribución minorista no alimentaria en aquel país y hoy en serios problemas operativos y financieros.

No en vano, las similitudes entre ambas compañías son más que notables. Las dos han disfrutado de un reconocimiento de marca privilegiado, tienen sus puntos de venta situados en ubicaciones idóneas, han sido parte de la vida de varias generaciones de ciudadanos españoles y norteamericanos, respectivamente, e implantaron valores diferenciales ahora copiados por buena parte de sus competidores.

Sin embargo, su incapacidad de reaccionar en tiempo y forma ante el nuevo entorno les ha puesto en el disparadero.

De hecho, la estrategia seguida por J.C. Penney manifiesta el problema de hacer demasiadas cosas, demasiado rápido, sin contar con los clientes y renunciando por completo a las propias señas de identidad. El paso de un modelo de descuentos y cupones –gancho para compras recurrentes– a otro de precios baratos fijos y corners premium provocó en 2012 una caída de las ventas del 25% (4.300 millones de dólares), pérdidas cercanas a los 1.000, una salida de caja neta de 820 y el despido el pasado mes de abril del consejero delegado, Ron Johnson, fichado como 'salvador' desde Apple en 2011.

La puntilla a su cotización se la dio hace apenas una semana Bill Ackman –propietario de Pershing Square, hedge fund que había apostado por cambios radicales en la gestión de la sociedad– al poner a la venta en el mercado su paquete del 18% en la misma. Por el contrario, otros inversores como Soros y Perry Capital siguen creyendo en una resurrección cada vez más difícil y mantienen porcentajes cercanos al 10% de su capital.

Por el contrario, el riesgo de El Corte Inglés es llegar demasiado tarde por más que, como señalamos con motivo de la publicación de sus resultados el último fin de semana de agosto, el dinosaurio empiece a moverse (Valor Añadido, "Las ocho claves ocultas en los resultados de El Corte Inglés", 26-08-2013). Y de qué manera. Es precisamente ese retraso, que ya se ha cobrado su tributo en términos operativos y financieros, el que convierte en aún más determinantes para su futuro las decisiones a adoptar a partir de ahora.

Pese a lo que pudiera parecer, el principal obstáculo al que se enfrenta el histórico estandarte empresarial patrio no es tanto la presión de los competidores y el repago de su deuda, ni siquiera la recuperación de una marca que para muchos huele a naftalina o la reconversión de un exceso de enseñas, muchas de ellas escasamente rentables. No, no, no. Su verdadero reto reside en adecuarse a los nuevos hábitos de consumo de la población. Y no nos estamos refiriendo sólo a todo lo que rodea Internet como canal o a la movilidad como capacidad inmediata de interacción.

Miren este gráfico, gentileza de Business Insider.

Y este otro, tomado esta misma mañana del site australiano, Macrobusiness (actualizado a las 10:30):

Así han evolucionado las ventas de los grandes almacenes en Estados Unidos en la última década (y en Australia en el último año). Si consideramos a esta nación como indicador adelantado de lo que está por venir en España, el consejo de administración de ECI debería estar aterrado: ¿cómo construir alrededor de un formato en desuso por las razones que sean (precio, surtido, especialización) un renovado modelo exitoso de negocio?

Ojalá la pregunta fuera del millón. Pero no. Se queda corta. Es el interrogante de miles de millones en juego para los acreedores, accionistas y empleados de la casa. Difícil arrendarle la ganancia a Dimas Gimeno. Un viajecito de partida por el resto del mundo para ver qué está pasando, con parada y fonda en J.C. Penney, no le vendría nada, pero que nada mal…