Bankia y Telefónica, historia de dos errores

Qué bien, hoy me va a tocar envainármela por partida doble. Lo cual no está mal, ejercicio de humildad muy conveniente de vez en cuando. Tanto en el tema de Bankia como el de Telefónica –colocación parcial en bolsa en un caso, restructuración en el otro–, servidor ha cometido errores de apreciación de bulto. Les pido disculpas. No obstante, en el caso de la primera, las dudas sobre la idoneidad de lo sucedido permanecen; por lo que respecta a la telco, cuidadín con tanto vaivén brusco en busca de un futuro que no va a llegar, al menos del modo en que se está planteando ahora.

En Bankia afirmamos el pasado 15 de enero que la privatización de una parte adicional del capital tendría que esperar al verano. Lo argumentábamos sobre la base de una falta de mandato formal para que así sucediera, de la necesidad de normalización financiera de la entidad a fin de maximizar su valor, del riesgo de nuevas (y finales) sorpresas en el sector bancario patrio y en que era la firma más saneada, por ende, menos sujeta a los vaivenes de la coyuntura nacional. Afirmamos taxativamente entonces que precipitar el proceso era innecesario e ilógico. Es evidente que erramos de cabo a rabo.

¿Qué es lo que ha pasado?

La respuesta hay que encontrarla en el último road show realizado por sus dirigentes en Europa y Estados Unidos con motivo de los resultados de fin de año.

A la historia de reestructuración de la institución, el smart money, ese que de verdad puede consolidar una base accionarial estable a futuro, oponía una reivindicación recurrente: es necesario aumentar el free float, la liquidez de la acción, para que podamos invertir que de value traps están mis carteras llenas. Un mensaje que cambió la percepción del equipo gestor sobre la conveniencia de una operación en el momento actual. Eso, y la presión insoportable de una cotización disparada al alza: un 16% desde nuestro post de hace mes y medio. Ampliar la oferta para controlar la demanda de títulos y evitar sobresaltos futuros.

Aun reconociendo la racionalidad de la decisión ante esos dos argumentos, precio –ergo dinerete fresco para las arcas públicas– y mayor profundidad de la cotización, no hay que olvidar que toda moneda tiene su reverso tenebroso y confundir el final del principio con el principio del final puede deparar muchas sorpresas, y días de gloria a los bajistas, en el futuro a nada que la situación se tuerza un pelín. Ojalá que no sea así, pero una capacidad aumentada de negociación bursátil es arma de doble filo. Sin duda.

Historia bien distinta es la de Telefónica. Cuando el lunes nos hacíamos eco de cómo el pasado sábado César Alierta tomaba ufano el aperitivo en La Pulpería del Sexta Avenida de Pozuelo, pensábamos que anticipaba la celebración de un acuerdo, el de Comcast-Netflix en Estados Unidos, que plasmaba financieramente por primera vez una de sus reivindicaciones históricas: que los suministradores de contenidos paguen por el uso de la infraestructura.

Pero no.

Sería perverso pensar que se alegraba de la lapidación de alguno de sus colaboradores más cercanos de los últimos años, decisión que en aquel momento estaba completada en su integridad, por más que no se diera a conocer hasta el pasado martes. Lo sería, sin duda. No creo. Más sabiendo que no todos los casos son iguales. Sin embargo, sí que es razonable creer que se congratulaba de una acción que no hace sino blindar aún más su posición al frente de la empresa, en un movimiento que aproxima todavía más a la operadora a un modelo de ‘empresa familiar’, sujeta al albur de su primer ejecutivo, que al de una multinacional.

Una interpretación que, sin duda, ha faltado en la condescendencia con que los medios en general han tratado los cambios. Oigan, que hace dos años se fijó una nueva orientación estratégica que apenas había comenzado a rendir sus frutos y que respondía a una tendencia creciente que afecta a lo que a día de hoy da a comer a esta sociedad: el cliente local. Sensato. No en vano, lo están haciendo otras grandes sociedades como el Santander o Mapfre. Ahora, sin tiempo para que se consolide la propuesta de valor, todo se sacrifica en aras de una centralización que huele a timorata, temor a lo incontrolable, y a una redoblada apuesta por un entorno, el digital, donde la marca siempre le va a impedir ser un player –vean, si no, lo que ha pasado con Tuenti–. Competir con Google y Facebook, madre del amor hermoso.

A partir de aquí, las excusas son de chiste. O sea, que sobra Eva Castillo en Telefónica Europa con la operación de E-Plus -8.600 millones de euros  para convertirse en el primer operador alemán- encima de la mesa y sin un primer ejecutivo al frente de la filial local desde hace semanas. Hombre, lo de la salida de  los negocios de Chequia e Irlanda como justificación está bien, pero de ahí a decir que se queda sin contenido precisamente ahora… Santiago Fernández Valbuena vuelve como el Almendro a la dirección de estrategia. Pero siendo uno de los damnificados de la nueva estructura, suena a parking vip, pago de favores pasados. Descansen en paz junto con Mathew Key, enterrador de millones en su área que ahora se va con un zurrón de pasta bajo el brazo.

Es verdad que, en contra de lo que ocurre con la vida en general, esto de la tecnología no permite aplicar el aforismo ignaciano de "en tiempo de turbación, no hacer mudanza"’. Pero tampoco es buena la precipitación. No te puedes olvidar de quién paga tus sueldos, los usuarios; has de tener claro de manera realista el papel real no que quieres, sino que puedes jugar; en donde eres fuerte –infraestructura– haz valer tu poder; si flaqueas –fabricación y apps– prima las alianzas frente a la competencia directa; haz de la eficiencia no una consecuencia, sino una causa, así retendrás y atraerás talento y desarrollo; cuida tu mayor tesoro, la clientela. Busca un camino, orienta tus decisiones a seguirlo y pon todo el empeño en lograrlo. Pero, si crujes la organización cada dos años, ¿no ves que no serás capaz?

Buen fin de semana a todos.