En 2007, Google compró Panoramio, la 'startup' que fundamos Joaquín Cuenca, Jose Florido y un servidor. Cuando nos incorporamos a la plantilla del buscador, lo que más me impresionó fueron los compañeros, jamás había visto gente con tanto talento. Yo nunca hubiera pasado los legendarios, por estrictos, procesos de selección de Google, así que la adquisición fue una oportunidad única de descubrir un mundo donde el talento estaba a un nivel muy superior. Aquello fue un baño de humildad apabullante: te compra Google, pareces el puto amo, pero de repente te das cuenta de que eres el más tonto del lugar.
Y no, no se trata de complejos. En España, tenemos talento en abstracto, talento potencial, pero escasea el talento operativo. El problema es que cuando hablamos de talento a nadie le interesa la potencialidad, sino la capacidad de obtener resultados. En estos tiempos de alta especialización, una persona con talento no puede llegar a niveles extraordinarios de capacidad de manera autodidacta porque difícilmente tendrá acceso a la experiencia operativa necesaria, lo que significa que ese españolito tan brillante que todos conocemos, pero que jamás ha estado en la empresa correcta, probablemente no sea tan bueno como pensamos.
Los españoles nos debemos librar de los complejos, pero no ignorar la realidad. Obvio y doloroso: la única manera de aprender a hacer algo brutalmente difícil es haciéndolo. Sin embargo, estos retos solo se presentan en ciertas empresas que llevan la tecnología al límite porque su posicionamiento en el mercado y su ventaja competitiva es precisamente hacer cosas muy difíciles, cosas que otros no sepan hacer, cosas que otros no se atrevan a hacer. Hacer lo que nadie es capaz de hacer es un poco loco porque sin referencias, sin nadie a quien copiar, no sabes si estás haciendo algo absurdo o una genialidad, pero esa incertidumbre es la esencia del sector tecnológico.
La mayoría de tecnológicas españolas se limitan a digitalizar procesos haciendo un trabajo que se parece más a hacer ganchillo que tecnología
El drama es que la mayoría de profesionales españoles jamás ha estado en esta tesitura, porque la mayoría de empresas tecnológicas españolas se limita a digitalizar procesos 'offline' haciendo un trabajo que se parece más a hacer ganchillo que a hacer tecnología. Los profesionales educados en estas empresas no saben lo que no saben, ni lo que se están perdiendo. Sin haber enfrentado retos, una persona desconoce sus propias carencias, cree que su realidad es la única posible y sobrevalora su propio talento, pero sin retos ni compañeros brillantes, uno difícilmente puede corregir esas carencias. Unos llevan drones que reconocen blancos con inteligencia artificial y nosotros nos creemos los mejores mientras alzamos nuestros trabucos en señal de victoria.
Si todos aceptamos con naturalidad que España tiene un retraso tecnológico respecto a los países más avanzados, ¿por qué insistimos en manifestar que tenemos grandes profesionales de altísimo nivel? Desgraciadamente, no es así. La consecuencia lógica de tener pocas empresas punteras es que pocos trabajadores y directivos han tenido el contexto propicio donde curtirse, desarrollar su talento, cultivarlo y llevarlo a un nivel superior.
Foto: Reuters.
Crear tecnología innovadora requiere por un lado conocimiento de la teoría y, por otro, experiencia práctica. La parte de conocimiento teórico está hoy en día al alcance de casi cualquiera, pero la experiencia práctica a ciertos niveles solo está al alcance de los empleados de un puñado de empresas vanguardistas. Por ejemplo, crear un chat desde cero está al alcance de cualquiera, pero crear un chat para millones de usuarios simultáneos solo está al alcance de unas pocas empresas en todo el mundo y unos pocos ingenieros de alto nivel. Esto no es un argumento teórico, es la razón por la cual el chat de Wallapop lleva años frustrando miles de compraventas en la 'app'.
Decir que en España hay escasez de profesionales cualificados pone a la defensiva a muchos, sin embargo, las evidencias directas e indirectas sobre la falta de un tejido industrial que propicie el desarrollo del talento en España son abrumadoras.
La primera cuestión es dirimir si nuestras empresas son realmente innovadoras o no. Uno puede entrar en debates abstractos o buscar una evidencia indirecta. Si una empresa española vende en el mercado EEUU, el más avanzado, exigente, competitivo y rentable, es muy probable que haya hecho algo tecnológicamente meritorio y genuinamente avanzado. Si, por el contrario, alguien que dice hacer algo revolucionario se va a Brasil, México o Italia, puedes tener la seguridad de que su punto fuerte es la creación de equipos comerciales, levantar rondas o cerrar 'deals' en comidas, pero su tecnología es de segunda o incluso una 'commodity' vendida como novedad.
Otra evidencia indirecta muy reveladora es la composición de los equipos. La mayoría de miembros de equipos punteros en EEUU es de origen extranjero, pero en España los profesionales son mayoritariamente locales. Es obvio que la gente con más talento tecnológico del mundo no escoge España como lugar donde desarrollar su carrera, por el contrario, los españoles con más talento suelen acabar en EEUU. No solo no captamos talento extranjero, sino que perdemos el propio.
Un ingeniero de coches autónomos hace pruebas de vehículos en remoto en una empresa de Silicon Valley. (Reuters)
La abundancia de cucarachas digitales en 'apps' de bancos y grandes empresas españoles es otra señal indirecta. Empresas que producen tecnología de manera burocratizada con equipos sobredimensionados y magros resultados. Organizaciones que se vanaglorian de usar las metodologías más modernas y las herramientas más de moda, pero cuya deficiente estructura jerárquica imposibilita el control sobre el producto final. El tipo que realmente hace el trabajo no sabe ni qué hace, ni para qué, ni tiene acceso a métricas en tiempo real que le permitan mejorar. En esas condiciones, por mucho talento potencial que tenga un empleado de una gran corporación, es complicado que lo desarrolle.
El abrumador peso de la consultoría en el sector tecnológico español es otro impedimento a la creación de talento tecnológico nacional. El éxito de una consultora lo determina la satisfacción del cliente, no la calidad del producto entregado. Un cliente que contrata una consultora porque no tiene la capacidad de crear el producto precisamente por eso está incapacitado para juzgar la calidad del producto final. Trabajando para un cliente ignorante y sabiendo que no será juzgado por los resultados del producto en el mercado, el trabajador de consultoría trabaja con unos incentivos perversos.
En las consultoras, se desarrolla el talento, pero otro tipo de talento, talento para saber cómo argumentar, impresionar y satisfacer a un cliente, es decir, el talento para camelárselo. Bajo ese modelo, el consultor exitoso desarrolla una habilidad especial para crear entelequias abstractas, razonamientos enrevesados, entregables impecables y recurrir a 'palabros' sofisticados. En definitiva, onanismo intelectual que justifica altas tarifas, suma muchas horas facturadas y que exhibe un desprecio absoluto por los resultados operativos. No es de extrañar que esta forma de trabajar degenere en la selección negativa del talento y que gran parte de nuestra supuesta élite profesional haya llegado a lo más alto por antigüedad, relaciones, camarillas y apadrinamientos endogámicos.
Una oficina abierta de 'coworking'. (Pexels)
Las escuelas de formación en España forman parte de ese mundo de selección negativa del talento en el que nadie sabe muy bien los méritos objetivos de los profesores para ser fuentes de conocimiento, nunca están claros sus logros, ni el impacto generado.
La cantidad de talento potencial es el mismo en una tribu del Amazonas, en Silicon Valley o en Solomillos del Trigal, provincia de Ciudad Real, pero oportunidades para que ese talento se desarrolle y se curta las hay en muy pocos sitios. El trabajo en remoto es un rayo de esperanza que puede permitir que nuestros profesionales tengan la oportunidad de aprender en empresas punteras sin perderlos en el extranjero, pero todo será inútil si ni siquiera somos capaces de reconocer nuestras carencias como profesionales y aprender a reconocer el talento de terceros sin sentirnos ofendidos.
Delante de un problema estructural como la falta de talento, no tiene sentido un análisis maniqueísta de buenos y malos, víctimas y culpables. Todos somos parte del problema y todos deberíamos ser parte de la solución. Dejemos de hacer ganchillo y hagamos tecnología innovadora.
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